🖨️ Как работать с красной и черной зонами буфера: опыт типографии «Ситипринт»
В одном из прошлых постов мы рассказали, как наладить работу с самыми приоритетными — красной и черной — зонами буфера. Теперь показываем, как эти правила помогли московской типографии «Ситипринт» сократить срок выполнения заказов и увеличить процент работ, выполненных вовремя 👇
В чем суть проблемы
На момент запуска Speed Flow типография сдавала в срок только 15% заказов и испытывала большие финансовые трудности. Средств не хватало даже на материалы для просроченных заказов в черной зоне буфера.
В чем причина проблемы
Доход сотрудников зависел от их индивидуальных результатов, поэтому каждый менеджер по продажам стремился в первую очередь продвинуть свои заказы, даже если в типографии были более срочные.
В чем решение проблемы
По нашим рекомендациям в Ситипринт ввели строгий приоритет выполнения работ и изменили систему мотивации. Теперь вместо личного вознаграждения сотрудники получали коллективное, которое зависело от общего результата.
Затем руководство типографии назначило ответственного. Он следил, чтобы сотрудники ни при каких обстоятельствах не вносили самовольные изменения и не отодвигали «черные» заказы, даже если в красную зону попадал важный клиент.
Через две недели после внедрения Speed Flow и новых правил в типографии заметили, что черная зона буфера начала уменьшаться. Еще через полтора месяца она практически исчезла. При этом надежный срок выполнения заказов сократился с 24 до 8 дней, а показатель своевременного выполнения увеличился до 85%.
Если было полезно и интересно, ставьте ❤️
#ТОС_пример
В одном из прошлых постов мы рассказали, как наладить работу с самыми приоритетными — красной и черной — зонами буфера. Теперь показываем, как эти правила помогли московской типографии «Ситипринт» сократить срок выполнения заказов и увеличить процент работ, выполненных вовремя 👇
В чем суть проблемы
На момент запуска Speed Flow типография сдавала в срок только 15% заказов и испытывала большие финансовые трудности. Средств не хватало даже на материалы для просроченных заказов в черной зоне буфера.
В чем причина проблемы
Доход сотрудников зависел от их индивидуальных результатов, поэтому каждый менеджер по продажам стремился в первую очередь продвинуть свои заказы, даже если в типографии были более срочные.
В чем решение проблемы
По нашим рекомендациям в Ситипринт ввели строгий приоритет выполнения работ и изменили систему мотивации. Теперь вместо личного вознаграждения сотрудники получали коллективное, которое зависело от общего результата.
Затем руководство типографии назначило ответственного. Он следил, чтобы сотрудники ни при каких обстоятельствах не вносили самовольные изменения и не отодвигали «черные» заказы, даже если в красную зону попадал важный клиент.
Через две недели после внедрения Speed Flow и новых правил в типографии заметили, что черная зона буфера начала уменьшаться. Еще через полтора месяца она практически исчезла. При этом надежный срок выполнения заказов сократился с 24 до 8 дней, а показатель своевременного выполнения увеличился до 85%.
Если было полезно и интересно, ставьте ❤️
#ТОС_пример
📦 Как управлять запасами, чтобы не срывать сроки из-за нехватки сырья
Чтобы выполнять заказы в срок, важно обеспечить постоянное наличие на производстве всех нужных материалов. Но бесконтрольная закупка сырья «на всякий случай» не поможет и только вытянет средства на лишние складские помещения. В посте рассказываем, как управлять запасами правильно.
1️⃣ Найдите слабые места и введите систему мониторинга
Выделите критически важные виды сырья, которые мешают отгружать клиентам заказы в срок. Это позиции, время поставки которых часто меняется и обычно занимает больше трети производственного буфера.
Перед запуском заказов в производство проверьте, все ли материалы есть в наличии. Если выяснится, что какой-либо критической позиции нет, отправьте отделу закупок сигнал тревоги. Сотрудникам нужно будет установить приоритет для закупки этого сырья и скорректировать работу так, чтобы обеспечить его наличие в дальнейшем.
2️⃣ Внедрите новую схему управления запасами
Обычно большинство материалов закупается по программе планирования, в основе которой — стандартное время поставки. Сигналом для нового заказа служит минимальный остаток сырья на складе. Но такая схема не позволяет защитить производство от простоев в случаях, когда поставки задерживаются.
По правилам ТОС для управления сырьем нужно ориентироваться в первую очередь на буфер запаса — уровень наличия покупных материалов. Этот показатель делится на три зоны в соответствии с количеством запасов на складах: зеленая — от 100 до 67%, желтая — от 66 до 34%, красная — от 33 до 0%.
Приоритет на закупку материалов зависит от цвета буфера, от материалов в пути и от надежного, а не стандартного времени поставки. Определить последний показатель можно на основании соответствующих данных по закупкам прошлых периодов.
#ТОС_ликбез
Чтобы выполнять заказы в срок, важно обеспечить постоянное наличие на производстве всех нужных материалов. Но бесконтрольная закупка сырья «на всякий случай» не поможет и только вытянет средства на лишние складские помещения. В посте рассказываем, как управлять запасами правильно.
1️⃣ Найдите слабые места и введите систему мониторинга
Выделите критически важные виды сырья, которые мешают отгружать клиентам заказы в срок. Это позиции, время поставки которых часто меняется и обычно занимает больше трети производственного буфера.
Перед запуском заказов в производство проверьте, все ли материалы есть в наличии. Если выяснится, что какой-либо критической позиции нет, отправьте отделу закупок сигнал тревоги. Сотрудникам нужно будет установить приоритет для закупки этого сырья и скорректировать работу так, чтобы обеспечить его наличие в дальнейшем.
2️⃣ Внедрите новую схему управления запасами
Обычно большинство материалов закупается по программе планирования, в основе которой — стандартное время поставки. Сигналом для нового заказа служит минимальный остаток сырья на складе. Но такая схема не позволяет защитить производство от простоев в случаях, когда поставки задерживаются.
По правилам ТОС для управления сырьем нужно ориентироваться в первую очередь на буфер запаса — уровень наличия покупных материалов. Этот показатель делится на три зоны в соответствии с количеством запасов на складах: зеленая — от 100 до 67%, желтая — от 66 до 34%, красная — от 33 до 0%.
Приоритет на закупку материалов зависит от цвета буфера, от материалов в пути и от надежного, а не стандартного времени поставки. Определить последний показатель можно на основании соответствующих данных по закупкам прошлых периодов.
#ТОС_ликбез
Как вы считаете, на что лучше ориентироваться при управлении запасами?
Anonymous Poll
20%
Минимальный остаток и стандартное время поставки
78%
Буфер запаса и надежное время поставки
2%
У меня свой вариант, напишу в комментариях
🤔 Подойдет ли вашей компании Speed Flow
Любое нововведение для компании — это одновременно возможность роста и риск, поэтому обычно предприниматели тщательно взвешивают каждое решение и задают себе вопросы: «Подойдет ли это моему бизнесу?», «Не солью ли я бюджет?» У наших клиентов тоже возникали подобные сомнения насчет Speed Flow — самые популярные из них мы разбираем в посте 👇
😔 «В моей отрасли Speed Flow точно не поможет»
Работа программы Speed Flow основана на универсальных принципах ТОС, которые подходят для любой отрасли бизнеса. Среди наших клиентов были: типографии, металлообрабатывающие предприятия, мебельные производства и предприятия из других сфер. Каждый из них получил результат: сократил срок выполнения заказов и количество просрочек, увеличив скорость производственного потока и прибыль.
🤷 «Speed Flow нужно синхронизировать с системой учета, а у меня самописная программа»
Программа поддерживает интеграцию практически с любой информационной системой — 1С, ASystem, любой ERP- или MES-системой, поддерживающей API. От вашей системы учета зависит только срок внедрения, а не возможность подключения Speed Flow.
😯 «Дорого, на это не предусмотрен бюджет»
После внедрения Speed Flow прибыль наших клиентов увеличивалась на 200 и даже 500%. Соответственно, их затраты полностью окупались. Чтобы вы могли увидеть первые результаты, один производственный цикл (минимум один месяц, максимум полгода) программа будет для вас бесплатной. Чтобы подключить тестовый период, оставьте контакты на сайте — мы с вами свяжемся и поможем всё оформить.
😎 «Speed Flow не поможет, потому что у меня нет проблем»
Согласно одной из посылок ТОС, никогда не стоит говорить: «Я знаю» — любую ситуацию можно значительно улучшить. Даже если явных проблем не видно, это не значит, что на производстве нет ограничений и конфликтов, которые сдерживают рост компании. Если их выявить, получится достичь еще более хороших результатов.
А у вас есть подобные сомнения? Делитесь в комментариях — мы постараемся на них ответить.
#speedflow
Любое нововведение для компании — это одновременно возможность роста и риск, поэтому обычно предприниматели тщательно взвешивают каждое решение и задают себе вопросы: «Подойдет ли это моему бизнесу?», «Не солью ли я бюджет?» У наших клиентов тоже возникали подобные сомнения насчет Speed Flow — самые популярные из них мы разбираем в посте 👇
😔 «В моей отрасли Speed Flow точно не поможет»
Работа программы Speed Flow основана на универсальных принципах ТОС, которые подходят для любой отрасли бизнеса. Среди наших клиентов были: типографии, металлообрабатывающие предприятия, мебельные производства и предприятия из других сфер. Каждый из них получил результат: сократил срок выполнения заказов и количество просрочек, увеличив скорость производственного потока и прибыль.
🤷 «Speed Flow нужно синхронизировать с системой учета, а у меня самописная программа»
Программа поддерживает интеграцию практически с любой информационной системой — 1С, ASystem, любой ERP- или MES-системой, поддерживающей API. От вашей системы учета зависит только срок внедрения, а не возможность подключения Speed Flow.
😯 «Дорого, на это не предусмотрен бюджет»
После внедрения Speed Flow прибыль наших клиентов увеличивалась на 200 и даже 500%. Соответственно, их затраты полностью окупались. Чтобы вы могли увидеть первые результаты, один производственный цикл (минимум один месяц, максимум полгода) программа будет для вас бесплатной. Чтобы подключить тестовый период, оставьте контакты на сайте — мы с вами свяжемся и поможем всё оформить.
😎 «Speed Flow не поможет, потому что у меня нет проблем»
Согласно одной из посылок ТОС, никогда не стоит говорить: «Я знаю» — любую ситуацию можно значительно улучшить. Даже если явных проблем не видно, это не значит, что на производстве нет ограничений и конфликтов, которые сдерживают рост компании. Если их выявить, получится достичь еще более хороших результатов.
А у вас есть подобные сомнения? Делитесь в комментариях — мы постараемся на них ответить.
#speedflow
💉 «Инъекции» в ТОС: что это и при чем здесь летающие свиньи
Одна из основных исходных посылок ТОС заключается в том, что любой конфликт можно завершить без компромиссов. Если выявить корень проблемы, то получится найти выгодное для всех сторон решение.
⭐ Инъекция — это идея или действие, которое позволяет опровергнуть неверную исходную посылку и так устранить причину конфликта. Например, смена убеждения «Оборудование не должно простаивать» на «Ресурс с ограниченной мощностью не должен простаивать, поскольку именно он определяет пропускную способность производственного потока» — способ добиться своевременного выполнения заказов всей компании за счет устранения искусственно созданных очередей из незавершенной продукции между переделами.
🔥 Инъекция-прорыв — особенно креативное и эффективное решение, которое помогает завершить хронический конфликт. Э. Голдратт приводит в качестве примера историю Pressure Steam. Для спасения бизнеса компания должна была одновременно понижать и повышать цены, но смогла разрешить этот конфликт, когда начала дополнительно продавать клиентам услуги комплексного технического обслуживания.
💫 Инъекция «Летающая свинья» — решение, которое изначально кажется неосуществимым. Впервые термин упоминается в книге Э. Голдратта «Цель-2. Дело не в везении», где одним из примеров невозможной идеи был выпуск новинок без временных и денежных затрат. Инъекция стала реальной, когда вместо полного изменения герои предложили модифицировать старые товары. То есть преодолели исходную посылку «Новинки должны быть на самом деле новыми».
⚡«Спиливающая» инъекция — решение, которое должно предотвратить негативные последствия настоящих действий в будущем. Например, если ввести в компании приоритет выполнения работ, но не сориентировать сотрудников, есть риск вместо ускорения получить торможение производственного потока. Чтобы предотвратить такой исход, можно назначить ответственного за очередность заказов и помогать команде различать статусы буфера с помощью визуализации цветными стикерами.
Если вы узнали что-то новое, ставьте 👍
#словарь
Одна из основных исходных посылок ТОС заключается в том, что любой конфликт можно завершить без компромиссов. Если выявить корень проблемы, то получится найти выгодное для всех сторон решение.
⭐ Инъекция — это идея или действие, которое позволяет опровергнуть неверную исходную посылку и так устранить причину конфликта. Например, смена убеждения «Оборудование не должно простаивать» на «Ресурс с ограниченной мощностью не должен простаивать, поскольку именно он определяет пропускную способность производственного потока» — способ добиться своевременного выполнения заказов всей компании за счет устранения искусственно созданных очередей из незавершенной продукции между переделами.
🔥 Инъекция-прорыв — особенно креативное и эффективное решение, которое помогает завершить хронический конфликт. Э. Голдратт приводит в качестве примера историю Pressure Steam. Для спасения бизнеса компания должна была одновременно понижать и повышать цены, но смогла разрешить этот конфликт, когда начала дополнительно продавать клиентам услуги комплексного технического обслуживания.
💫 Инъекция «Летающая свинья» — решение, которое изначально кажется неосуществимым. Впервые термин упоминается в книге Э. Голдратта «Цель-2. Дело не в везении», где одним из примеров невозможной идеи был выпуск новинок без временных и денежных затрат. Инъекция стала реальной, когда вместо полного изменения герои предложили модифицировать старые товары. То есть преодолели исходную посылку «Новинки должны быть на самом деле новыми».
⚡«Спиливающая» инъекция — решение, которое должно предотвратить негативные последствия настоящих действий в будущем. Например, если ввести в компании приоритет выполнения работ, но не сориентировать сотрудников, есть риск вместо ускорения получить торможение производственного потока. Чтобы предотвратить такой исход, можно назначить ответственного за очередность заказов и помогать команде различать статусы буфера с помощью визуализации цветными стикерами.
Если вы узнали что-то новое, ставьте 👍
#словарь
✂️ Как делить заказ перед запуском в производство
Обычно компании стараются сохранить целостность заказа. В результате почти всё время производства занимает ожидание, пока каждую деталь обработают на одном станке и партия сможет перейти на следующий.
По нашему опыту, если разбить крупный заказ на несколько мелких, скорость потока вырастет в разы. Пока одна партия будет на первом переделе, другая параллельно пройдет второй. Делимся рекомендациями, как делить правильно 👇
✔️ Отслеживайте заказы в красной и черной зонах — и сокращайте их до уровня, который можете контролировать без просрочек.
✔️ Уделяйте особое внимание самым объемным партиям — они могут перегрузить узкие места и ресурс с ограниченной мощностью.
✔️ Перед разделением всех заказов проведите тест — разбейте одну большую партию на две маленьких и проанализируйте результат. Посмотрите, сколько времени ушло на производство.
✔️ Постепенно вводите небольшие партии в систему — но если замечаете, что это приводит к увеличению заказов в красной и черной зонах, прекратите дальнейшее разделение.
А вы делите крупные заказы или запускаете в производство целиком? Делитесь опытом в комментариях.
#ТОС_ликбез
Обычно компании стараются сохранить целостность заказа. В результате почти всё время производства занимает ожидание, пока каждую деталь обработают на одном станке и партия сможет перейти на следующий.
По нашему опыту, если разбить крупный заказ на несколько мелких, скорость потока вырастет в разы. Пока одна партия будет на первом переделе, другая параллельно пройдет второй. Делимся рекомендациями, как делить правильно 👇
✔️ Отслеживайте заказы в красной и черной зонах — и сокращайте их до уровня, который можете контролировать без просрочек.
✔️ Уделяйте особое внимание самым объемным партиям — они могут перегрузить узкие места и ресурс с ограниченной мощностью.
✔️ Перед разделением всех заказов проведите тест — разбейте одну большую партию на две маленьких и проанализируйте результат. Посмотрите, сколько времени ушло на производство.
✔️ Постепенно вводите небольшие партии в систему — но если замечаете, что это приводит к увеличению заказов в красной и черной зонах, прекратите дальнейшее разделение.
А вы делите крупные заказы или запускаете в производство целиком? Делитесь опытом в комментариях.
#ТОС_ликбез
🙂 И снова здравствуйте, коллеги! Мы пропали, но вернулись. С новым опытом. Спешим им поделиться.
🤔 Идея разработать программный продукт, использующий инструмент ТОС «барабан-буфер-канат», возникла не случайно. В середине 2021 года дружественная нам компания, типография, лидер рынка в сегменте премиальной печати, оказалась в очень сложной финансовой ситуации. Времени было критически мало. Нависла угроза закрытия предприятия. За полтора месяца мы разработали ТЗ и написали программный код. Разработали первый интерфейс. Параллельно шла работа с коллективом – изменение контекста, обучение принципам принятия прорывных решений, работе по приоритетам. Всего за 4 месяца удалось сделать очень много. Финансовая ситуация стабилизировалась и уверенно улучшалась. 😌 Тем не менее, типография все равно прекратила существование уже по другим причинам.
‼️ Интересный факт - успешный опыт цифровизации и использования ББК в производстве на заказ неожиданно повел нас по ложному пути. Изначальная гипотеза, что достаточно интегрировать Speedflow в существующую у заказчика на предприятии информационную систему и обучить сотрудников простым правилам – не подтвердилась. 🤷♂️ Не работает это так.
💡 Инсайты, которые мы получили:
1️⃣ Для успешной работы любого инструмента важен соответствующий контекст. Контекст SF находится на уровне «зеленой» культуры, то есть других правил работы компании, например, отказа от локальных улучшений и переход к синхронизации всего производственного потока. Если у компании «красный-синий-оранжевый» уровень культуры по спиральной динамике со своими наборами правил работы, то начинать надо с контекста.
2️⃣ Мы много усилий потратили на техническую сторону вопроса. Ставили целью быструю интеграцию информационных систем клиентов с нашим производственным процессором SF. Теперь понимаем, что любую техническую проблему можно решить. А вот без полноценного внедрения SF работать не будет. Найдутся сотрудники, которые будут блокировать его работу.
3️⃣ Мы не учли тот факт, что у типографии, на базе которой мы апробировали SF были три составляющие для успешного старта: гибкая производственная культура, активно используемая информационная система и твердая воля владельца на проведение изменений (терять уже было нечего). У большинства производственных предприятий есть одна или две из трех.
4️⃣ Наш продукт – это не только и не столько программа. Это весь комплекс мероприятий, связанных с ее внедрением. Набор мероприятий может зависеть от конкретного заказчика.
⭐️ В результате появились 2 новых (для нас) термина – Динамическое планирование и Производственный процессор.
✅ Динамическое планирование – это процесс.
✅ Производственный процессор – это инструмент.
💎 8 июня на выставке Printech и РосУпак мы представили наше видение широкой аудитории в презентации «Динамическое планирование – новый взгляд на управление производством». В следующем посте выложим ссылку на видео с нашим выступлением.
💫 Спойлер – выступление произвело фурор.
🤔 Идея разработать программный продукт, использующий инструмент ТОС «барабан-буфер-канат», возникла не случайно. В середине 2021 года дружественная нам компания, типография, лидер рынка в сегменте премиальной печати, оказалась в очень сложной финансовой ситуации. Времени было критически мало. Нависла угроза закрытия предприятия. За полтора месяца мы разработали ТЗ и написали программный код. Разработали первый интерфейс. Параллельно шла работа с коллективом – изменение контекста, обучение принципам принятия прорывных решений, работе по приоритетам. Всего за 4 месяца удалось сделать очень много. Финансовая ситуация стабилизировалась и уверенно улучшалась. 😌 Тем не менее, типография все равно прекратила существование уже по другим причинам.
‼️ Интересный факт - успешный опыт цифровизации и использования ББК в производстве на заказ неожиданно повел нас по ложному пути. Изначальная гипотеза, что достаточно интегрировать Speedflow в существующую у заказчика на предприятии информационную систему и обучить сотрудников простым правилам – не подтвердилась. 🤷♂️ Не работает это так.
💡 Инсайты, которые мы получили:
1️⃣ Для успешной работы любого инструмента важен соответствующий контекст. Контекст SF находится на уровне «зеленой» культуры, то есть других правил работы компании, например, отказа от локальных улучшений и переход к синхронизации всего производственного потока. Если у компании «красный-синий-оранжевый» уровень культуры по спиральной динамике со своими наборами правил работы, то начинать надо с контекста.
2️⃣ Мы много усилий потратили на техническую сторону вопроса. Ставили целью быструю интеграцию информационных систем клиентов с нашим производственным процессором SF. Теперь понимаем, что любую техническую проблему можно решить. А вот без полноценного внедрения SF работать не будет. Найдутся сотрудники, которые будут блокировать его работу.
3️⃣ Мы не учли тот факт, что у типографии, на базе которой мы апробировали SF были три составляющие для успешного старта: гибкая производственная культура, активно используемая информационная система и твердая воля владельца на проведение изменений (терять уже было нечего). У большинства производственных предприятий есть одна или две из трех.
4️⃣ Наш продукт – это не только и не столько программа. Это весь комплекс мероприятий, связанных с ее внедрением. Набор мероприятий может зависеть от конкретного заказчика.
⭐️ В результате появились 2 новых (для нас) термина – Динамическое планирование и Производственный процессор.
✅ Динамическое планирование – это процесс.
✅ Производственный процессор – это инструмент.
💎 8 июня на выставке Printech и РосУпак мы представили наше видение широкой аудитории в презентации «Динамическое планирование – новый взгляд на управление производством». В следующем посте выложим ссылку на видео с нашим выступлением.
💫 Спойлер – выступление произвело фурор.
🎤 Выступление на тему "Динамическое планирование. Новый взгляд на управление производством." 8 июня на экспертной сессии «Сектор IT-инноваций в производстве бумажной продукции» в Крокус Экспо в рамках выставки RosUpack и PrinTech - https://youtu.be/duF8YR7l60Y.
💫 Ключевые темы выступления:
❇️ Типичные проблемы операционного планирования на производстве.
❇️ Почему качественное классическое операционное планирование не позволяет выполнять все заказы в срок?
❇️ Что такое динамическое планирование и чем оно отличается от классического?
❇️ Принципы динамического планирования. С чего начать?
❇️ Положительные результаты и выгоды применения динамического планирования на производстве.
💫 Ключевые темы выступления:
❇️ Типичные проблемы операционного планирования на производстве.
❇️ Почему качественное классическое операционное планирование не позволяет выполнять все заказы в срок?
❇️ Что такое динамическое планирование и чем оно отличается от классического?
❇️ Принципы динамического планирования. С чего начать?
❇️ Положительные результаты и выгоды применения динамического планирования на производстве.
YouTube
2023.06.08 Динамическое планирование. Новый взгляд на управление производством. RosUpack и PrinTech
Ключевые темы выступления:
- Типичные проблемы операционного планирования на производстве.
- Почему качественное классическое операционное планирование не позволяет выполнять все заказы в срок?
- Что такое динамическое планирование и чем оно отличается от…
- Типичные проблемы операционного планирования на производстве.
- Почему качественное классическое операционное планирование не позволяет выполнять все заказы в срок?
- Что такое динамическое планирование и чем оно отличается от…
Коллеги, здравствуйте!🌟 Мы подготовили для вас уникальное предложение - воспользуйтесь нашей услугой по увеличению объемов вашего производства минимум в 2 раза за 4 месяца без инвестиций с оплатой по факту за результат.
💎За счет чего достигается результат?
1️⃣ применение уникального IT-решения
2️⃣ подход динамического планирования
3️⃣ сопровождение изменений
🔎 Подробнее о подходе и шагах по достижению результата расскажем при встрече.
✍️ Записывайтесь на встречу - ставьте "+" в комментариях к посту.
💎За счет чего достигается результат?
1️⃣ применение уникального IT-решения
2️⃣ подход динамического планирования
3️⃣ сопровождение изменений
🔎 Подробнее о подходе и шагах по достижению результата расскажем при встрече.
✍️ Записывайтесь на встречу - ставьте "+" в комментариях к посту.
🤷♂️ Стратегическая сессия как панацея. Или чего на самом деле хочет владелец бизнеса?
💎 Коллеги, интересный опыт мы приобрели, проведя несколько стратегических сессий - для мебельного производства, типографии, металлообрабатывающего предприятия.
⛳️ Цели компаний во всех случая были связаны с увеличением прибыли. И везде в решениях был наш производственный процессор Speedflow (далее «SF»), как инструмент динамического планирования и управления заказами и ресурсами на производстве.
🔖 Но у типографии было одно исключение. Сначала появилась потребность в SF у владельца для наведения порядка в планировании заказов, а необходимость в проведении стратсессии возникла на этапе, когда уже была завершена интеграция SF. Вот как это произошло. С первых дней знакомства со SF сотрудники типографии приняли её на ура! Но на этапе тестирования мы обнаружили, что практически никто не применяет её рекомендации для управления потоком заказов.
🤦 Почему так происходило? Появилась гипотеза, что у сотрудников, несмотря на проведенное обучение новым принципам и правилам динамического планирования с помощью SF, остались прежние правила и убеждения, которые крепко удерживали их в рамках привычных им решений и действий.
🔎 Результат стратсессии! Гипотеза подтвердилась.
❇️ В совокупности после проведения стратегических сессий на нескольких предприятиях мы пришли к выводам:
1️⃣ Производственный процессор Speedflow, как инструмент операционного планирования, не будет использоваться сотрудниками производственного предприятия без внедрения в организации процесса динамического планирования.
2️⃣ Внедрить динамическое планирование на предприятии невозможно без изменения контекста (ценностей, принципов, правил работы).
3️⃣ Изменить контекст на предприятии можно только за счет отказа от ограничивающих убеждений владельцев и топ-менеджмента компании, особенно таких:
🔸 мы можем делать качественные прогнозы и планы
🔸 все ресурсы должны быть загружены максимально эффективно
🔸 чем раньше начнем делать заказ, тем раньше закончим
🔸 мы можем точно определить цену на основе себестоимости
🔸 для нас важна максимальная маржа каждого заказа
🔸 мы не доверяем своим сотрудникам, устанавливаем для них индивидуальные планы, нормы и применяем сдельную оплату труда
4️⃣ Если у владельцев компании нет неотложной потребности в значительном росте, то вероятнее всего, что у них и нет готовности ставить под сомнения свои текущие убеждения, порождающие конфликты в процессах организации, как следствие сдерживающие развитие бизнеса.
📍 Практически все представители этой типографии, в том числе и владелец, не поставили подавляющее большинство своих существующих убеждений под сомнение. Они остались с твердой верой, что на текущий момент они все делают правильно! Они не стали пользоваться SF, как инструментом, который способен значительно улучшить скорость генерации денег их предприятием.
🤔 Получается, что значительные улучшения для них сейчас не актуальны?
Чего же тогда на самом деле хотят владельцы бизнесов? Как считаете?
✍️ Поделитесь своим мнением в комментариях.
💎 Коллеги, интересный опыт мы приобрели, проведя несколько стратегических сессий - для мебельного производства, типографии, металлообрабатывающего предприятия.
⛳️ Цели компаний во всех случая были связаны с увеличением прибыли. И везде в решениях был наш производственный процессор Speedflow (далее «SF»), как инструмент динамического планирования и управления заказами и ресурсами на производстве.
🔖 Но у типографии было одно исключение. Сначала появилась потребность в SF у владельца для наведения порядка в планировании заказов, а необходимость в проведении стратсессии возникла на этапе, когда уже была завершена интеграция SF. Вот как это произошло. С первых дней знакомства со SF сотрудники типографии приняли её на ура! Но на этапе тестирования мы обнаружили, что практически никто не применяет её рекомендации для управления потоком заказов.
🤦 Почему так происходило? Появилась гипотеза, что у сотрудников, несмотря на проведенное обучение новым принципам и правилам динамического планирования с помощью SF, остались прежние правила и убеждения, которые крепко удерживали их в рамках привычных им решений и действий.
🔎 Результат стратсессии! Гипотеза подтвердилась.
❇️ В совокупности после проведения стратегических сессий на нескольких предприятиях мы пришли к выводам:
1️⃣ Производственный процессор Speedflow, как инструмент операционного планирования, не будет использоваться сотрудниками производственного предприятия без внедрения в организации процесса динамического планирования.
2️⃣ Внедрить динамическое планирование на предприятии невозможно без изменения контекста (ценностей, принципов, правил работы).
3️⃣ Изменить контекст на предприятии можно только за счет отказа от ограничивающих убеждений владельцев и топ-менеджмента компании, особенно таких:
🔸 мы можем делать качественные прогнозы и планы
🔸 все ресурсы должны быть загружены максимально эффективно
🔸 чем раньше начнем делать заказ, тем раньше закончим
🔸 мы можем точно определить цену на основе себестоимости
🔸 для нас важна максимальная маржа каждого заказа
🔸 мы не доверяем своим сотрудникам, устанавливаем для них индивидуальные планы, нормы и применяем сдельную оплату труда
4️⃣ Если у владельцев компании нет неотложной потребности в значительном росте, то вероятнее всего, что у них и нет готовности ставить под сомнения свои текущие убеждения, порождающие конфликты в процессах организации, как следствие сдерживающие развитие бизнеса.
📍 Практически все представители этой типографии, в том числе и владелец, не поставили подавляющее большинство своих существующих убеждений под сомнение. Они остались с твердой верой, что на текущий момент они все делают правильно! Они не стали пользоваться SF, как инструментом, который способен значительно улучшить скорость генерации денег их предприятием.
🤔 Получается, что значительные улучшения для них сейчас не актуальны?
Чего же тогда на самом деле хотят владельцы бизнесов? Как считаете?
✍️ Поделитесь своим мнением в комментариях.
Что не хватает вашему предприятию прямо сейчас?
Final Results
15%
1. Времени. Завтра будет поздно.
16%
2. Денег. Операционка буксует.
20%
3. Содержания и качества. Цель – лидерство в отрасли.
15%
4. Прибыли. Хочется большего.
4%
5. Ничего не нужно. Предприятие устойчиво.
22%
6. Эффективных инструментов управления.
9%
7. Иное. Напишите в комментариях.
🛠 Бригада ремонтников на заводе Форд
🏭 На одном из заводов Генри Форда бригада работников получала деньги за то, что отдыхала. Это была сервисная бригада, которая отвечала за бесперебойную работу конвейера. Они получали зарплату только когда сидели в комнате отдыха.
🚨 Как только зажигалась красная лампа поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги.
✅ Во-первых, они всегда оперативно делали ремонт, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха.
✅ Во-вторых, они делали ремонт всегда качественно, чтобы им не приходилось покидать комнату в ближайшее время из-за той же неисправности.
🤔 Любопытная история, правда? Наводит на размышления - в чём же секрет?
Неужели всё так просто? Изменяем условия оплаты работников и вот он результат - увеличиваем бесперебойное время работы "конвейера" в нашем бизнесе?
💎 Конечно же секрет есть. Условия оплаты это лишь видимая часть айсберга. Основной секрет в правильной фокусировке внимания топ-менеджмента на трёх уровнях ограничений, препятствующих развитию бизнеса.
⛔️ Первый самый высокий уровень ограничений – это ошибочные убеждения владельцев и топ-менеджеров компании. Убеждения, которые ещё совсем недавно помогали организации развиваться, но произошли изменения условий, в которых работает компания и эти убеждения стали вредны для неё. Настало время заменить их новыми убеждениями для дальнейшего развития бизнеса.
⛔️ Убеждения в компании определяют второй уровень ограничений – контекст. Это формальные и неформальные принципы, правила, ценности, которыми руководствуются сотрудники компании в своей работе. Например, условия оплаты в приведённом примере - это часть нового контекста, который крайне важен, чтобы организация не откатилась назад к её прежним убеждениям и показателям.
⛔️ Контекст является причиной появления третьего уровня ограничений – физические ограничения. Это всё то, что препятствует увеличению физической скорости производственного потока. Это могут быть люди, оборудование или техника, которые участвуют в производстве товаров или предоставлении услуг, или ограничение по материалам или по поставщикам или ограничение оборотных денежных средств. Сюда же относятся ограничения по знаниям или по компетентности, когда нам не известно, как сделать то, что требуется для успеха на нашем рынке. Или рыночное ограничение, когда нам не хватает заказов с рынка, то есть наши мощности не загружены.
🗝 Ключом к успеху является снятие ограничений на всех трёх уровнях. Но начинать нужно с отказа владельцев и топ-менеджеров от своих ограничивающих убеждений, сдерживающих развитие бизнеса.
Например, таких:
🔸 " мы не доверяем своим сотрудникам, устанавливаем для них индивидуальные планы, нормы и применяем сдельную оплату труда"
🔸 "рабочие и оборудование не должны простаивать, так как это ведёт к потерям"
🔸 "конкуренция между сотрудниками позволяет компании развиваться".
Для каждой организации ограничивающие убеждения будут свои.
🧐 Без специального метода владельцу и топ-менеджерам крайне трудно выявить, какие их убеждения перестали приносить пользу для бизнеса.
💫 Мыслительные процессы Теории ограничений систем (ТОС) это единственный метод, который помогает выявить ограничивающие убеждения и найти решение, которое не пополнит пыльную коллекцию папочек с результатами проведённых и мгновенно протухших стратсессий. Решение, гарантирующее значительное улучшение результатов бизнеса за 4-6 месяцев без инвестиций.
❇️ Почему гарантирующее?
🔸 Потому что решение будет соответствовать текущему уровню культуры вашей компании, оно будет разработано самими сотрудниками вашей компании (при сопровождении модераторами), а значит будет принято вашими сотрудниками.
🔸 И решение будет простым - оно будет состоять из простых действий, не требующих больших инвестиций и времени на выполнение. Все действия компания может реализовать за счет имеющихся ресурсов в течение ближайших 6 месяцев.
🏭 На одном из заводов Генри Форда бригада работников получала деньги за то, что отдыхала. Это была сервисная бригада, которая отвечала за бесперебойную работу конвейера. Они получали зарплату только когда сидели в комнате отдыха.
🚨 Как только зажигалась красная лампа поломки линии сборки, останавливался счетчик, начислявший им деньги.
✅ Во-первых, они всегда оперативно делали ремонт, чтобы быстрее вернуться в комнату отдыха.
✅ Во-вторых, они делали ремонт всегда качественно, чтобы им не приходилось покидать комнату в ближайшее время из-за той же неисправности.
🤔 Любопытная история, правда? Наводит на размышления - в чём же секрет?
Неужели всё так просто? Изменяем условия оплаты работников и вот он результат - увеличиваем бесперебойное время работы "конвейера" в нашем бизнесе?
💎 Конечно же секрет есть. Условия оплаты это лишь видимая часть айсберга. Основной секрет в правильной фокусировке внимания топ-менеджмента на трёх уровнях ограничений, препятствующих развитию бизнеса.
⛔️ Первый самый высокий уровень ограничений – это ошибочные убеждения владельцев и топ-менеджеров компании. Убеждения, которые ещё совсем недавно помогали организации развиваться, но произошли изменения условий, в которых работает компания и эти убеждения стали вредны для неё. Настало время заменить их новыми убеждениями для дальнейшего развития бизнеса.
⛔️ Убеждения в компании определяют второй уровень ограничений – контекст. Это формальные и неформальные принципы, правила, ценности, которыми руководствуются сотрудники компании в своей работе. Например, условия оплаты в приведённом примере - это часть нового контекста, который крайне важен, чтобы организация не откатилась назад к её прежним убеждениям и показателям.
⛔️ Контекст является причиной появления третьего уровня ограничений – физические ограничения. Это всё то, что препятствует увеличению физической скорости производственного потока. Это могут быть люди, оборудование или техника, которые участвуют в производстве товаров или предоставлении услуг, или ограничение по материалам или по поставщикам или ограничение оборотных денежных средств. Сюда же относятся ограничения по знаниям или по компетентности, когда нам не известно, как сделать то, что требуется для успеха на нашем рынке. Или рыночное ограничение, когда нам не хватает заказов с рынка, то есть наши мощности не загружены.
🗝 Ключом к успеху является снятие ограничений на всех трёх уровнях. Но начинать нужно с отказа владельцев и топ-менеджеров от своих ограничивающих убеждений, сдерживающих развитие бизнеса.
Например, таких:
🔸 " мы не доверяем своим сотрудникам, устанавливаем для них индивидуальные планы, нормы и применяем сдельную оплату труда"
🔸 "рабочие и оборудование не должны простаивать, так как это ведёт к потерям"
🔸 "конкуренция между сотрудниками позволяет компании развиваться".
Для каждой организации ограничивающие убеждения будут свои.
🧐 Без специального метода владельцу и топ-менеджерам крайне трудно выявить, какие их убеждения перестали приносить пользу для бизнеса.
💫 Мыслительные процессы Теории ограничений систем (ТОС) это единственный метод, который помогает выявить ограничивающие убеждения и найти решение, которое не пополнит пыльную коллекцию папочек с результатами проведённых и мгновенно протухших стратсессий. Решение, гарантирующее значительное улучшение результатов бизнеса за 4-6 месяцев без инвестиций.
❇️ Почему гарантирующее?
🔸 Потому что решение будет соответствовать текущему уровню культуры вашей компании, оно будет разработано самими сотрудниками вашей компании (при сопровождении модераторами), а значит будет принято вашими сотрудниками.
🔸 И решение будет простым - оно будет состоять из простых действий, не требующих больших инвестиций и времени на выполнение. Все действия компания может реализовать за счет имеющихся ресурсов в течение ближайших 6 месяцев.
✨ Разработка эффективного решения, гарантирующего значительное улучшение результатов производственного предприятия за 4-6 месяцев без инвестиций, закрывает все основные потребности предприятия, отмеченные вами в проведенном недавно опросе (https://tttttt.me/flowspeed/247 ):
1️⃣ Время. Завтра будет поздно.
2️⃣ Деньги. Операционка буксует.
3️⃣ Содержание и качество. Цель – лидерство в отрасли.
4️⃣ Прибыль. Хочется большего.
5️⃣ Эффективных инструментов управления.
🤳 Узнайте стоимость разработки уникального актуального простого для вашей компании решения – поставьте «+» в комментариях.
1️⃣ Время. Завтра будет поздно.
2️⃣ Деньги. Операционка буксует.
3️⃣ Содержание и качество. Цель – лидерство в отрасли.
4️⃣ Прибыль. Хочется большего.
5️⃣ Эффективных инструментов управления.
🤳 Узнайте стоимость разработки уникального актуального простого для вашей компании решения – поставьте «+» в комментариях.
Telegram
Скорость потока
Что не хватает вашему предприятию прямо сейчас?
1. Времени. Завтра будет поздно. / 2. Денег. Операционка буксует. / 3. Содержания и качества. Цель – лидерство в отрасли. / 4. Прибыли. Хочется большего. / 5. Ничего не нужно. Предприятие устойчиво. / 6. Эффективных…
1. Времени. Завтра будет поздно. / 2. Денег. Операционка буксует. / 3. Содержания и качества. Цель – лидерство в отрасли. / 4. Прибыли. Хочется большего. / 5. Ничего не нужно. Предприятие устойчиво. / 6. Эффективных…
Скорость потока pinned «✨ Разработка эффективного решения, гарантирующего значительное улучшение результатов производственного предприятия за 4-6 месяцев без инвестиций, закрывает все основные потребности предприятия, отмеченные вами в проведенном недавно опросе (https://tttttt.me/flowspeed/247…»
🤦 Опыт не помогает руководителям развивать бизнес
Представьте себе ситуацию. У крупной производственной ветеринарной компаний есть четкие стратегия развития, миссия, ценности, цели. При этом, несколько лет подряд все идеи и устремления в направлении движения компании к её целям вязнут и не приносят желаемого результата. В компании есть опытные менеджеры, способные управлять людьми и ресурсами, но нет сдвига, процесс изменений буксует. При обсуждении идей по развитию бизнеса в команде менеджеров каждый раз возникает одна и та же ситуация:
📍 Менеджеры не могут договориться, чья идея более значима для бизнеса, не могут определить, какие решения позволят развить бизнес.
📍 Каждый из руководителей отстаивает своё предложение, которое ему видится более важным.
Знакома вам такая картина? В чем же причина?
Причин две:
1️⃣ Как правило, идеи и решения на всех уровнях управления компании выдвигаются в подобных случаях менеджерами на основе их опыта по принципу "я так считаю и убежден в этом". Вопрос в том, на сколько богатым и широким опытом обладают менеджеры? Наша практика разработки эффективных решений для производственных компаний показала, что опыт менеджерам не помогает в этом. Вера менеджеров в свой опыт настолько крепко привязывает их к своим убеждениям, что у них нет ни малейшего шанса даже посмотреть за пределы своей парадигмы мышления. А именно там находятся все действительно эффективные решения. В опыте менеджеров скрыты две ошибки - они не получают ответы на важные вопросы:
❇️ «Что менять? Как найти то, что мы делаем сейчас, а это делать НЕ нужно?»
❇️ «На что менять? Как найти то, что мы НЕ делаем, а это нужно делать сейчас в первую очередь?»
2️⃣ Процесс принятия решений менеджерами происходит путём голосования: «давайте накидаем проблемы и идеи по решению и проголосуем, чье решение наберёт больше голосов, или наберёт больше баллов по определённым критериям, то и реализуем». Происходит так, потому что у участников нет подходящего инструмента, который помог бы им выявить самую весомую проблему и найти для неё эффективное решение.
🙅♂️ В ветеринарной компании эти причины привели к тому, что топ-менеджеры искали себе союзников, которые проголосуют за их идеи. Если же их идеи проигрывали в голосовании, то у них не было желания принимать выбранные решения, с которыми они были не согласны, и прилагать усилия для их внедрения. По сути, это свидетельствовало о том, что в компании не преодолён самый первый из шести слоёв сопротивления изменениям. Люди не договорились о том, какую корневую проблему они решают. Поэтому у компании не получалось несколько лет подряд достигать поставленные цели.
Что же может помочь в подобной ситуации?
🌟 Применение инструмента мыслительных процессов Теории ограничений систем (ТОС) – «метода 3-х туч». Это единственная методика, которая позволяет в кратчайшие сроки обнаружить и затем удалить из «культурного кода» компании ограничивающие убеждения и проблемы, порождаемые ими. Только после этого становится возможным нахождение и реализация уникальных эффективных актуальных простых для вашей компании решений, которые гарантированно приведут вас к значительному улучшению результатов за 4-6 месяцев без инвестиций.
💬 Какие подходы применяют в вашей компании для определения приоритетных идей и решений для развития бизнеса?
Представьте себе ситуацию. У крупной производственной ветеринарной компаний есть четкие стратегия развития, миссия, ценности, цели. При этом, несколько лет подряд все идеи и устремления в направлении движения компании к её целям вязнут и не приносят желаемого результата. В компании есть опытные менеджеры, способные управлять людьми и ресурсами, но нет сдвига, процесс изменений буксует. При обсуждении идей по развитию бизнеса в команде менеджеров каждый раз возникает одна и та же ситуация:
📍 Менеджеры не могут договориться, чья идея более значима для бизнеса, не могут определить, какие решения позволят развить бизнес.
📍 Каждый из руководителей отстаивает своё предложение, которое ему видится более важным.
Знакома вам такая картина? В чем же причина?
Причин две:
1️⃣ Как правило, идеи и решения на всех уровнях управления компании выдвигаются в подобных случаях менеджерами на основе их опыта по принципу "я так считаю и убежден в этом". Вопрос в том, на сколько богатым и широким опытом обладают менеджеры? Наша практика разработки эффективных решений для производственных компаний показала, что опыт менеджерам не помогает в этом. Вера менеджеров в свой опыт настолько крепко привязывает их к своим убеждениям, что у них нет ни малейшего шанса даже посмотреть за пределы своей парадигмы мышления. А именно там находятся все действительно эффективные решения. В опыте менеджеров скрыты две ошибки - они не получают ответы на важные вопросы:
❇️ «Что менять? Как найти то, что мы делаем сейчас, а это делать НЕ нужно?»
❇️ «На что менять? Как найти то, что мы НЕ делаем, а это нужно делать сейчас в первую очередь?»
2️⃣ Процесс принятия решений менеджерами происходит путём голосования: «давайте накидаем проблемы и идеи по решению и проголосуем, чье решение наберёт больше голосов, или наберёт больше баллов по определённым критериям, то и реализуем». Происходит так, потому что у участников нет подходящего инструмента, который помог бы им выявить самую весомую проблему и найти для неё эффективное решение.
🙅♂️ В ветеринарной компании эти причины привели к тому, что топ-менеджеры искали себе союзников, которые проголосуют за их идеи. Если же их идеи проигрывали в голосовании, то у них не было желания принимать выбранные решения, с которыми они были не согласны, и прилагать усилия для их внедрения. По сути, это свидетельствовало о том, что в компании не преодолён самый первый из шести слоёв сопротивления изменениям. Люди не договорились о том, какую корневую проблему они решают. Поэтому у компании не получалось несколько лет подряд достигать поставленные цели.
Что же может помочь в подобной ситуации?
🌟 Применение инструмента мыслительных процессов Теории ограничений систем (ТОС) – «метода 3-х туч». Это единственная методика, которая позволяет в кратчайшие сроки обнаружить и затем удалить из «культурного кода» компании ограничивающие убеждения и проблемы, порождаемые ими. Только после этого становится возможным нахождение и реализация уникальных эффективных актуальных простых для вашей компании решений, которые гарантированно приведут вас к значительному улучшению результатов за 4-6 месяцев без инвестиций.
💬 Какие подходы применяют в вашей компании для определения приоритетных идей и решений для развития бизнеса?
🚫 Что мешает владельцам типографий значительно увеличить объёмы производства и прибыль?
В ходе внедрения в типографиях программного продукта Speedflow, как инструмента динамического планирования, владельцы рассказали нам об одном любопытном историческом факте.
💾 Многие из них начинали свой бизнес на рубеже 90-х – нулевых. Кооперация между предприятиями была не развита, поэтому в основе любой типографии была офсетная печатная машина. Покупалась она в кредит или в лизинг. Высокая стоимость оборудования (сотни тысяч и даже миллионы долларов) и необходимость расплачиваться с кредиторами вынуждали владельцев типографий всеми возможными способами обеспечивать максимальную загрузку своих печатных машин. И это длилось годами.
🤔 Стоимость остального оборудования была несоизмеримо меньше. Поэтому владельцы типографий продолжают и по сей день при планировании производства исходить из укоренившегося в их умах убеждения «печатные машины должны себя окупать и не должны простаивать».
💫 По сути условия, в которых работают типографии, уже изменились – появились новые сегменты покупателей, новые продукты, новые технологии. А убеждение, определяющее контекст (правила работы) и, как следствие физическое ограничение в производстве, осталось прежним. И чем сильнее это убеждение, тем сложнее владельцам типографий поверить фактам, которые показывают истинное физическое ограничение в производственном потоке (с помощью Speedflow).
🤷♂️ К чему приводит такая сильная вера в убеждение, которое когда-то приносило пользу типографиям?
В планировании:
🔸 Клиентам называются сроки выполнения заказов на основе загрузки печатных машин, а не реального ограничения.
🔸 Заказы запускаются в производство как можно раньше, исходя из эффективности загрузки печатных машин, а не сроков выполнения заказов.
🔸 Происходит постоянное перепланирование производственных заказов из-за меняющихся обстоятельств.
🔸 Это приводит к долгим согласованиям при постановке заказов в производственный план.
🔸 Как следствие, информация по заказам, доносимая до рабочих, часто меняется, теряет свою актуальность.
🔸 Качество планирования производства заказов зависит от уровня компетенций отдельных специалистов.
Проблемы планирования влекут за собой череду потерь Времени:
🔺 Сотрудники работают в режиме хронических авралов.
🔺 Становится недопустимым процент брака.
🔺 Растет непродуктивное расходование времени рабочими.
🔺 Увеличивается длительность производственного цикла.
🔺 Сроки выполнения заказов срываются.
🔺 Клиенты хотят быстрее получать ответы по срокам и стоимости заказов.
Как следствие, проблемы со временем, приводят к проблемам с Ресурсами:
🔹 Нехватка оборудования и квалифицированных специалистов.
🔹 Инвестиции в оборудование (вероятно вы уже догадываетесь, что это печатные мошины) не приносят желаемого результата.
И в свою очередь появляются проблемы с деньгами:
♦️ Высокий уровень незавершенной продукции в производстве.
♦️ Растет себестоимость продукции.
♦️ Ощущается нехватка оборотных денежных средств.
🤦♂️ Всё это в итоге приводит к недовольству клиентов сроками, к потерям заказов и клиентов, и к снижению прибыли. Для справки, в полиграфической отрасли 60-70% выполнения заказов в срок считается нормой. Как вы считаете, что приобретёт типография, которая первой начнёт выполнять в срок 100% заказов?
В ходе внедрения в типографиях программного продукта Speedflow, как инструмента динамического планирования, владельцы рассказали нам об одном любопытном историческом факте.
💾 Многие из них начинали свой бизнес на рубеже 90-х – нулевых. Кооперация между предприятиями была не развита, поэтому в основе любой типографии была офсетная печатная машина. Покупалась она в кредит или в лизинг. Высокая стоимость оборудования (сотни тысяч и даже миллионы долларов) и необходимость расплачиваться с кредиторами вынуждали владельцев типографий всеми возможными способами обеспечивать максимальную загрузку своих печатных машин. И это длилось годами.
🤔 Стоимость остального оборудования была несоизмеримо меньше. Поэтому владельцы типографий продолжают и по сей день при планировании производства исходить из укоренившегося в их умах убеждения «печатные машины должны себя окупать и не должны простаивать».
💫 По сути условия, в которых работают типографии, уже изменились – появились новые сегменты покупателей, новые продукты, новые технологии. А убеждение, определяющее контекст (правила работы) и, как следствие физическое ограничение в производстве, осталось прежним. И чем сильнее это убеждение, тем сложнее владельцам типографий поверить фактам, которые показывают истинное физическое ограничение в производственном потоке (с помощью Speedflow).
🤷♂️ К чему приводит такая сильная вера в убеждение, которое когда-то приносило пользу типографиям?
В планировании:
🔸 Клиентам называются сроки выполнения заказов на основе загрузки печатных машин, а не реального ограничения.
🔸 Заказы запускаются в производство как можно раньше, исходя из эффективности загрузки печатных машин, а не сроков выполнения заказов.
🔸 Происходит постоянное перепланирование производственных заказов из-за меняющихся обстоятельств.
🔸 Это приводит к долгим согласованиям при постановке заказов в производственный план.
🔸 Как следствие, информация по заказам, доносимая до рабочих, часто меняется, теряет свою актуальность.
🔸 Качество планирования производства заказов зависит от уровня компетенций отдельных специалистов.
Проблемы планирования влекут за собой череду потерь Времени:
🔺 Сотрудники работают в режиме хронических авралов.
🔺 Становится недопустимым процент брака.
🔺 Растет непродуктивное расходование времени рабочими.
🔺 Увеличивается длительность производственного цикла.
🔺 Сроки выполнения заказов срываются.
🔺 Клиенты хотят быстрее получать ответы по срокам и стоимости заказов.
Как следствие, проблемы со временем, приводят к проблемам с Ресурсами:
🔹 Нехватка оборудования и квалифицированных специалистов.
🔹 Инвестиции в оборудование (вероятно вы уже догадываетесь, что это печатные мошины) не приносят желаемого результата.
И в свою очередь появляются проблемы с деньгами:
♦️ Высокий уровень незавершенной продукции в производстве.
♦️ Растет себестоимость продукции.
♦️ Ощущается нехватка оборотных денежных средств.
🤦♂️ Всё это в итоге приводит к недовольству клиентов сроками, к потерям заказов и клиентов, и к снижению прибыли. Для справки, в полиграфической отрасли 60-70% выполнения заказов в срок считается нормой. Как вы считаете, что приобретёт типография, которая первой начнёт выполнять в срок 100% заказов?
♻️ Порочный цикл. Чем он опасен для производства?
Все проблемы на производстве взаимозависимы и приводят к возникновению порочного цикла, который или не позволяет предприятию развиваться, или доводит компанию до банкротства всего за несколько месяцев.
Мы уже упоминали о причинно-следственных связях между проблемами, типичными для многих производственных предприятий.
⚠️ Как эти проблемы приводят к порочному циклу?
При планировании на предприятии, из-за быстро меняющихся обстоятельств и наступления непредвиденных событий:
🔸 Происходит постоянное перепланирование производственных заказов.
🔸 Это приводит к долгим согласованиям при постановке заказов в производственный план.
🔸 Как следствие, информация по заказам, доносимая до рабочих, часто меняется, теряет свою актуальность.
🔸 И качество планирования производства заказов зависит от уровня компетенций отдельных специалистов.
Это влечет за собой дополнительные потери времени:
🔺 Сотрудники работают в режиме хронических авралов.
🔺 Становится недопустимым процент брака.
🔺 Растет непродуктивное расходование времени рабочими.
🔺 Увеличивается длительность производственного цикла.
🔺 Сроки выполнения заказов срываются.
🔺 Клиенты хотят быстрее получать ответы по срокам и стоимости заказов.
Как следствие, появляются проблемы с ресурсами:
🔹 Сотрудники демотивированы.
🔹 Растет текучка персонала.
🔹 Ощущается нехватка оборудования и квалифицированных специалистов.
🔹 Инвестиции в оборудование не приносят желаемого результата.
И проблемы с деньгами:
♦️ Высокий уровень незавершенной продукции в производстве.
♦️ Растет себестоимость продукции.
♦️ Ощущается нехватка оборотных денежных средств.
🤦 Всё это в итоге приводит к недовольству клиентов сроками, к потерям заказов и клиентов, к снижению прибыли.
🧯 Но вместо того, чтобы выявить и устранить основную причину этих проблем, как правило, топ-менеджмент компании направляет все усилия на "тушение пожаров", ищет решения для избавления от симптомов - тех самых перечисленных выше типичных проблем.
🚫 Подобные действия лишь усиливают связь между типичными проблемами. Так возникает порочный цикл, блокирующий развитие бизнеса.
В нашей практике встречалось много разных порочных циклов на производствах. Вот несколько примеров:
📍 Усиление качества и точности прогнозов и планов для производства.
📍 Усиление контроля сотрудников.
📍 Усиление конкуренции между сотрудниками.
📍 Усиление контроля эффективности затрат.
📍 Усиление контроля расчета себестоимости.
💯% на каждом производстве есть свой подобный порочный круг. Причиной его появления являются устаревшие убеждения владельцев и топ-менеджеров компании. Когда-то эти убеждения помогали бизнесу динамично расти. Но в мире всё стремительно меняется, в том числе и внешние факторы для компании. А убеждения чаще всего остаются прежними и начинают причинять вред организации.
Примеры таких убеждений в компаниях, с которыми мы работали:
📌 Мы способны делать качественные прогнозы.
📌 Мы не доверяем своим сотрудникам.
📌 Конкуренция между сотрудниками позволяет компании развиваться.
📌 Оборудование и люди не должны простаивать.
📌 Цена рассчитывается на основе себестоимости.
Но компании трудно самостоятельно увидеть порочный цикл и выявить ограничивающие убеждения.
🧐 Эйнштейн сказал: "Ни одна проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее создал.”
💫 Время самый дорогой и ценный ресурс. Порочный цикл выявлять и разрывать необходимо, иначе он может "разорвать" ваш бизнес. Мы умеем находить причину порочного цикла.
Знаете ли вы, какой порочный цикл притаился на вашем производстве?
Все проблемы на производстве взаимозависимы и приводят к возникновению порочного цикла, который или не позволяет предприятию развиваться, или доводит компанию до банкротства всего за несколько месяцев.
Мы уже упоминали о причинно-следственных связях между проблемами, типичными для многих производственных предприятий.
⚠️ Как эти проблемы приводят к порочному циклу?
При планировании на предприятии, из-за быстро меняющихся обстоятельств и наступления непредвиденных событий:
🔸 Происходит постоянное перепланирование производственных заказов.
🔸 Это приводит к долгим согласованиям при постановке заказов в производственный план.
🔸 Как следствие, информация по заказам, доносимая до рабочих, часто меняется, теряет свою актуальность.
🔸 И качество планирования производства заказов зависит от уровня компетенций отдельных специалистов.
Это влечет за собой дополнительные потери времени:
🔺 Сотрудники работают в режиме хронических авралов.
🔺 Становится недопустимым процент брака.
🔺 Растет непродуктивное расходование времени рабочими.
🔺 Увеличивается длительность производственного цикла.
🔺 Сроки выполнения заказов срываются.
🔺 Клиенты хотят быстрее получать ответы по срокам и стоимости заказов.
Как следствие, появляются проблемы с ресурсами:
🔹 Сотрудники демотивированы.
🔹 Растет текучка персонала.
🔹 Ощущается нехватка оборудования и квалифицированных специалистов.
🔹 Инвестиции в оборудование не приносят желаемого результата.
И проблемы с деньгами:
♦️ Высокий уровень незавершенной продукции в производстве.
♦️ Растет себестоимость продукции.
♦️ Ощущается нехватка оборотных денежных средств.
🤦 Всё это в итоге приводит к недовольству клиентов сроками, к потерям заказов и клиентов, к снижению прибыли.
🧯 Но вместо того, чтобы выявить и устранить основную причину этих проблем, как правило, топ-менеджмент компании направляет все усилия на "тушение пожаров", ищет решения для избавления от симптомов - тех самых перечисленных выше типичных проблем.
🚫 Подобные действия лишь усиливают связь между типичными проблемами. Так возникает порочный цикл, блокирующий развитие бизнеса.
В нашей практике встречалось много разных порочных циклов на производствах. Вот несколько примеров:
📍 Усиление качества и точности прогнозов и планов для производства.
📍 Усиление контроля сотрудников.
📍 Усиление конкуренции между сотрудниками.
📍 Усиление контроля эффективности затрат.
📍 Усиление контроля расчета себестоимости.
💯% на каждом производстве есть свой подобный порочный круг. Причиной его появления являются устаревшие убеждения владельцев и топ-менеджеров компании. Когда-то эти убеждения помогали бизнесу динамично расти. Но в мире всё стремительно меняется, в том числе и внешние факторы для компании. А убеждения чаще всего остаются прежними и начинают причинять вред организации.
Примеры таких убеждений в компаниях, с которыми мы работали:
📌 Мы способны делать качественные прогнозы.
📌 Мы не доверяем своим сотрудникам.
📌 Конкуренция между сотрудниками позволяет компании развиваться.
📌 Оборудование и люди не должны простаивать.
📌 Цена рассчитывается на основе себестоимости.
Но компании трудно самостоятельно увидеть порочный цикл и выявить ограничивающие убеждения.
🧐 Эйнштейн сказал: "Ни одна проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее создал.”
💫 Время самый дорогой и ценный ресурс. Порочный цикл выявлять и разрывать необходимо, иначе он может "разорвать" ваш бизнес. Мы умеем находить причину порочного цикла.
Знаете ли вы, какой порочный цикл притаился на вашем производстве?
📚 Наши любимые книги по Теории ограничений систем (ТОС). Часть 1.
Друзья, решили поделиться с вами списком основных книг, из которых вы можете много полезного почерпнуть для себя об эффективных подходах и решениях Теории ограничений систем (ТОС).
⚠️ В нашей практике есть любопытный факт. К нам в основном обращаются предприниматели и менеджеры, которые уже знакомы с ТОС. Многие из них прочитали все книги Элияху Голдратта и его последователей. Но применить на практике то, что написано в книгах у них не получается – либо они встречают непреодолимое сопротивление коллег, либо улучшения оказываются незначительными.
✨ Поэтому, маленький совет - если вас заинтересовали подходы и решения ТОС и вы всерьёз намерены с их помощью начать достигать прорывных результатов в бизнесе. Лучше, чтобы первый раз вас провели за руку по этому пути опытные наставники и уберегли вас от ошибок, которые вы скорее всего совершите из-за отсутствия навыков и опыта применения инструментов ТОС. Поверьте это сбережёт ваше время и деньги. Подтверждено многократно нашими клиентами.
💎 А теперь обещанный список книг с краткими описаниями:
1️⃣ Элияху Голдратт, Джефф Кокс "Цель. Процесс непрерывного совершенствования". Бизнес-роман. Алекс Рого занимает должность руководителя завода и пытается вывести предприятие из кризиса. Но сталкивается с рядом фатальных проблем, которые всего через три месяца могут привести к закрытию завода. Книга рекомендуется всем предпринимателям, которые хотят сломать шаблоны в текущей работе предприятия и вывести его деятельность на качественно новый уровень.
2️⃣ Элияху Голдратт "Цель-2. Дело не в везении". Главный герой романа, Алекс Рого, вице-президент корпорации UniCo, должен в сжатые сроки и без каких-либо инвестиций превратить три находящихся в глубоком минусе компании в прибыльные бизнесы. С помощью Теории Ограничений, системного подхода, который с помощью логики причинно-следственных связеи определяет ключевую проблему организации, и Мыслительных Процессов, набора методов, позволяющих разработать комплексное решение, Рого предстоит разработать стратегию и запустить процесс непрерывного улучшения. Ему придется разобраться со множеством конфликтных ситуаций – как в бизнесе, так и за его пределами.
3️⃣ Элияху Голдратт "Цель-3. Необходимо, но не достаточно". В форме бизнес-романа автор увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.
4️⃣ Элияху Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг "Выбор. Правила Голдратта". Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху.
5️⃣ Элияху Голдратт "Критическая цепь". Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов.
Друзья, решили поделиться с вами списком основных книг, из которых вы можете много полезного почерпнуть для себя об эффективных подходах и решениях Теории ограничений систем (ТОС).
⚠️ В нашей практике есть любопытный факт. К нам в основном обращаются предприниматели и менеджеры, которые уже знакомы с ТОС. Многие из них прочитали все книги Элияху Голдратта и его последователей. Но применить на практике то, что написано в книгах у них не получается – либо они встречают непреодолимое сопротивление коллег, либо улучшения оказываются незначительными.
✨ Поэтому, маленький совет - если вас заинтересовали подходы и решения ТОС и вы всерьёз намерены с их помощью начать достигать прорывных результатов в бизнесе. Лучше, чтобы первый раз вас провели за руку по этому пути опытные наставники и уберегли вас от ошибок, которые вы скорее всего совершите из-за отсутствия навыков и опыта применения инструментов ТОС. Поверьте это сбережёт ваше время и деньги. Подтверждено многократно нашими клиентами.
💎 А теперь обещанный список книг с краткими описаниями:
1️⃣ Элияху Голдратт, Джефф Кокс "Цель. Процесс непрерывного совершенствования". Бизнес-роман. Алекс Рого занимает должность руководителя завода и пытается вывести предприятие из кризиса. Но сталкивается с рядом фатальных проблем, которые всего через три месяца могут привести к закрытию завода. Книга рекомендуется всем предпринимателям, которые хотят сломать шаблоны в текущей работе предприятия и вывести его деятельность на качественно новый уровень.
2️⃣ Элияху Голдратт "Цель-2. Дело не в везении". Главный герой романа, Алекс Рого, вице-президент корпорации UniCo, должен в сжатые сроки и без каких-либо инвестиций превратить три находящихся в глубоком минусе компании в прибыльные бизнесы. С помощью Теории Ограничений, системного подхода, который с помощью логики причинно-следственных связеи определяет ключевую проблему организации, и Мыслительных Процессов, набора методов, позволяющих разработать комплексное решение, Рого предстоит разработать стратегию и запустить процесс непрерывного улучшения. Ему придется разобраться со множеством конфликтных ситуаций – как в бизнесе, так и за его пределами.
3️⃣ Элияху Голдратт "Цель-3. Необходимо, но не достаточно". В форме бизнес-романа автор увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.
4️⃣ Элияху Голдратт, Эфрат Голдратт-Ашлаг "Выбор. Правила Голдратта". Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху.
5️⃣ Элияху Голдратт "Критическая цепь". Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов.
📚 Наши любимые книги по Теории ограничений систем (ТОС). Часть 2.
6️⃣ Лич Лоуренс "Вовремя и в рамках бюджета". Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя проектов. Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе Теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. Вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации. Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.
7️⃣ Элияху Голдратт, Айлан Эшколи, Джо Браунлир "Я так и знал! Розничная торговля и Теория ограничений". На этот раз речь идет о применении ТОС не на промышленном предприятии, а в розничной компании. Небольшая семейная торговая сеть Hannah’s Shop испытывает значительные сложности в работе. Управляющий одного из магазинов сети Пол Уайт изо всех сил старается добиться его процветания. Решение внезапно возникших проблем его торговой точки приведет к улучшениям во всей компании. Но прежде, чем это произойдет, Уайту придется изрядно потрудиться и разрешить немало конфликтов, связанных с необходимостью перемен. Рекомендуется так же компаниям, занимающимся дистрибуцией.
8️⃣ Детмер Уильям, Шрагенхайм Эли "Производство с невероятной скоростью". Повышение эффективности производства – насущная задача практически каждого российского предприятия. Согласно Теории ограничений Голдратта, чтобы улучшить производительность, следует прежде всего устранить системные ограничения – узкие места, которые тормозят производственный процесс. Авторы книги предлагают опробованный на практике метод оптимизации производства, не предполагающий дополнительных инвестиций и позволяющий выявить резервы для увеличения выпуска и при этом избежать нехватки и излишка готовой продукции. Также описывается техника расчета эффективности на основе финансовых показателей Теории ограничений.
9️⃣ О. Коуэн, Е. Федурко "Основы Теории ограничений" 2-ое изд. Эта книга – учебник. Он содержит пять глав. Первые четыре представляют основы ТОС: методологию, принятие финансовых решений, центральные инструменты мыслительных процессов, обзор логистических решений ТОС. Пятая глава – это словарь ключевых терминов и понятий TOC.
🔟 Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд "Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений". Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложили основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги-кейса по управлению высокотехнологичным предприятием. Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации деятельности компании.
6️⃣ Лич Лоуренс "Вовремя и в рамках бюджета". Завершить проект вовремя и в рамках бюджета — мечта любого руководителя проектов. Ключ к результативному управлению проектами — в учете вариабельности при помощи метода критической цепи, который разработан на основе Теории ограничений Голдратта и статистического подхода Деминга. Вариабельность вполне можно поставить под контроль и добиться выполнения проекта в срок даже в сложной и неопределенной ситуации. Книга будет интересна всем руководителям проектов, а также топ-менеджерам, контролирующим выполнение сложных проектов.
7️⃣ Элияху Голдратт, Айлан Эшколи, Джо Браунлир "Я так и знал! Розничная торговля и Теория ограничений". На этот раз речь идет о применении ТОС не на промышленном предприятии, а в розничной компании. Небольшая семейная торговая сеть Hannah’s Shop испытывает значительные сложности в работе. Управляющий одного из магазинов сети Пол Уайт изо всех сил старается добиться его процветания. Решение внезапно возникших проблем его торговой точки приведет к улучшениям во всей компании. Но прежде, чем это произойдет, Уайту придется изрядно потрудиться и разрешить немало конфликтов, связанных с необходимостью перемен. Рекомендуется так же компаниям, занимающимся дистрибуцией.
8️⃣ Детмер Уильям, Шрагенхайм Эли "Производство с невероятной скоростью". Повышение эффективности производства – насущная задача практически каждого российского предприятия. Согласно Теории ограничений Голдратта, чтобы улучшить производительность, следует прежде всего устранить системные ограничения – узкие места, которые тормозят производственный процесс. Авторы книги предлагают опробованный на практике метод оптимизации производства, не предполагающий дополнительных инвестиций и позволяющий выявить резервы для увеличения выпуска и при этом избежать нехватки и излишка готовой продукции. Также описывается техника расчета эффективности на основе финансовых показателей Теории ограничений.
9️⃣ О. Коуэн, Е. Федурко "Основы Теории ограничений" 2-ое изд. Эта книга – учебник. Он содержит пять глав. Первые четыре представляют основы ТОС: методологию, принятие финансовых решений, центральные инструменты мыслительных процессов, обзор логистических решений ТОС. Пятая глава – это словарь ключевых терминов и понятий TOC.
🔟 Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд "Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений". Следуя традиции ставшего бестселлером бизнес-рома на «Цель», авторы изложили основы концепции не сухим языком учебников, а в форме увлекательной книги-кейса по управлению высокотехнологичным предприятием. Книга предназначена для думающих руководителей, перед которыми стоит задача оптимизации деятельности компании.
📚 Наши любимые книги по Теории ограничений систем (ТОС). Часть 3.
🎁1️⃣1️⃣ Дмитрий Константинов, Виктор Вальчук, Владимир Речкалов «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». «В книге мы рассказываем реальную историю трансформации бизнеса производственной компании. Почему книга названа «Прорыв»? Дело в том, что для нахождения направления развития герои пользуются методикой ТОС выработки прорывных решений. Прорывными мы считаем такие решения, которые основаны на нахождении и преодолении наших ограничивающих убеждений.
Вы увидите, как быстро проходят такие изменения, как быстро компания начинает получать значительно более высокие результаты, как быстро меняются люди, получая совершенно новый смысл своей жизни.
Но почему такого не происходит повсеместно? Именно потому, что мы ищем идеи решений где угодно, но только не в своих убеждениях. Нужно обладать определенным мужеством, чтобы ставить под сомнение собственные убеждения. Но это не особый дар, это нарабатываемый навык. Вы увидите в книге, что любой человек способен его освоить.
Почему прорыв – единственный путь развития бизнеса?
Ограничивающее убеждение – это закрытая дверь в огромном доме жизни компании. Пока вы ее не откроете, вы не увидите новых возможностей. И это дверь, которую мы сами установили. Это наш опыт, наши знания, наша вера, наше все. И в этом состоит основная трудность. Обычно мы не знаем способа определить, какое именно наше убеждение является ограничивающим. Обычно мы идем методом проб и ошибок и в конце концов понимаем ошибочность своих убеждений. Но такой путь может быть очень долгим. Вы просто можете его не пройти.
В книге вы увидите, как обычные люди, вооруженные правильным инструментом, проделывают такой путь быстро и результативно. Хотя книга написана на примере производственного предприятия, используемая методика может быть применена для любой организации, для семьи и для отдельного человека.»
❇️ Всем нашим клиентам мы дарим эту книгу в электронном виде.
1️⃣2️⃣ Джеральд И. Кендалл «Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль». Как за 4 года компании достигнуть прибыли равной сегодняшней выручке. Эта книга про то, как перейти к управлению компанией через ограничение. Автор раскрывает подход ТОС к маркетингу, управлению операционной деятельностью в производстве, дистрибуции и ритейле, управлению проектами и работе с сопротивлениями людей. В книге много вопросов, над которыми стоит задуматься и приведены примеры общераспространенных, но ошибочных практик, которые, порой, являются “священными коровами” в компаниях. Возможно, вы увидите в числе них и те, которые используются сейчас и у вас. Но автор показывает не только то, что надо изменить, но и на что нужно заменить эти практики. И приводит примеры, каких результатов добились разные компании от внедрения ТОС.
🎁1️⃣1️⃣ Дмитрий Константинов, Виктор Вальчук, Владимир Речкалов «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». «В книге мы рассказываем реальную историю трансформации бизнеса производственной компании. Почему книга названа «Прорыв»? Дело в том, что для нахождения направления развития герои пользуются методикой ТОС выработки прорывных решений. Прорывными мы считаем такие решения, которые основаны на нахождении и преодолении наших ограничивающих убеждений.
Вы увидите, как быстро проходят такие изменения, как быстро компания начинает получать значительно более высокие результаты, как быстро меняются люди, получая совершенно новый смысл своей жизни.
Но почему такого не происходит повсеместно? Именно потому, что мы ищем идеи решений где угодно, но только не в своих убеждениях. Нужно обладать определенным мужеством, чтобы ставить под сомнение собственные убеждения. Но это не особый дар, это нарабатываемый навык. Вы увидите в книге, что любой человек способен его освоить.
Почему прорыв – единственный путь развития бизнеса?
Ограничивающее убеждение – это закрытая дверь в огромном доме жизни компании. Пока вы ее не откроете, вы не увидите новых возможностей. И это дверь, которую мы сами установили. Это наш опыт, наши знания, наша вера, наше все. И в этом состоит основная трудность. Обычно мы не знаем способа определить, какое именно наше убеждение является ограничивающим. Обычно мы идем методом проб и ошибок и в конце концов понимаем ошибочность своих убеждений. Но такой путь может быть очень долгим. Вы просто можете его не пройти.
В книге вы увидите, как обычные люди, вооруженные правильным инструментом, проделывают такой путь быстро и результативно. Хотя книга написана на примере производственного предприятия, используемая методика может быть применена для любой организации, для семьи и для отдельного человека.»
❇️ Всем нашим клиентам мы дарим эту книгу в электронном виде.
1️⃣2️⃣ Джеральд И. Кендалл «Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль». Как за 4 года компании достигнуть прибыли равной сегодняшней выручке. Эта книга про то, как перейти к управлению компанией через ограничение. Автор раскрывает подход ТОС к маркетингу, управлению операционной деятельностью в производстве, дистрибуции и ритейле, управлению проектами и работе с сопротивлениями людей. В книге много вопросов, над которыми стоит задуматься и приведены примеры общераспространенных, но ошибочных практик, которые, порой, являются “священными коровами” в компаниях. Возможно, вы увидите в числе них и те, которые используются сейчас и у вас. Но автор показывает не только то, что надо изменить, но и на что нужно заменить эти практики. И приводит примеры, каких результатов добились разные компании от внедрения ТОС.
📜 Любопытные факты
Э. Голдратт разработал подходы и инструменты ТОС для эффективного развития организаций в 70-х годах прошлого столетия. Мало, кто знает, но в СССР примерно 20-ю годами ранее разрабатывалась теория систем. Где и был заложен основной принцип ТОС - целостности системы.
🥇 Основным создателем теории систем является Спартак Петрович Никаноров, которому сегодня исполнилось бы 100 лет (30.08.1923 — 29.01.2015, Москва) — советский и российский ученый в области организационного управления, методологии разработки информационных систем и концептуального анализа, математик и инженер-изобретатель.
💡 В 1962-м он впервые предложил термин СПУ – сетевое планирование управления. Гениальное открытие Никанорова заключается в создании СОУ – систем организационного управления. Он изобрел то, что называется принципом генетического проектирования.
🧬 По Никанорову в «генах» каждой организации кроется целая библиотека ее форм. Организации, как учил гениальный Спартак, могут быть оборотнями. Организации можно генетически «разворачивать» и «свертывать», управляя эволюцией. Как бы возвращаться к состоянию зародыша и начинать развитие по иному пути.
Генотип организации – это ее проектная концепция.
«…Таким образом, концепция должна состоять из базового словаря, где определяется, что такое „организация“ вообще, что такое „российская организация“… и т. п., и набор соответствующих аксиом. И весь набор систем и процедур является следствием принятых оснований. Генетическое проектирование подразумевает, что, во-первых, у вас есть целая библиотека концепций и, во-вторых, есть средства – логические, математические, компьютерные – которые позволяют очень быстро автоматически получить из базовой концепции весь организационный проект и не мучиться. Вы включаете компьютер, и если все сделано правильно, то из принтера выползает 750 километров бумаги, которая в совокупности представляет собой ваш проект. Он разбит на странички, на каждой написано „Процедура номер…“ То есть, вся суета по поводу отдельных процедур и даже их систем исчезает. Вместо нее возникает автоматизированное проектирование организации. Ее руководитель становится генеральным конструктором…» (С. Чернышев).
🎓 Одним словом, советский ученый нашел путь к производству гибких и эффективных организаций. В рамках его подхода, можно не только менять одну концепцию на другую, но и скрещивать их между собою. В библиотеке моделей задана и система операций над ними. Получился аналог генной инженерии – инженерия организационная. Никаноров усердно работал над тем, чтобы построить систему обоснования выработки правильных решений.
🌟 Уже в конце 70-х годов русские создали все теоретические основы для запуска «индустрии организаций» высшего типа. По заказу Госстроя СССР был создан 40-томный технический проект компьютерной системы проектирования (АСП). Он прошел экспертизу во многих ведомствах и структурах.
📟 АСП состояла из трех блоков. Логический предназначался для манипулирования схемами. Можно было определить, сколько (и каких) прав и обязанностей нужно передать начальникам среднего звена, если высшему командиру хочется сосредоточиться на стратегических вопросах.
Блок выбора метода устанавливает, на каких вычислительных машинах, специалистами какой квалификации и с помощью каких программ решать такую задачу. А из третьего блока системы выходили регламентирующие документы в готовом и доходчивом виде.
Никаноровцы ликовали. Им казалось, что вослед за ядерной наступает новая эпоха – организационная.
Новая система разрабатывалась для строительства, но могла быть перенастроена на иные сферы. Все можно было вести, пользуясь организационной метатехнологией. Можно было сделать суперэффективным и государство, и монополии вроде «Газпрома», и научно-технические программы.
❌ Но едва проект был сдан, Госстрой СССР прекратил финансирование. "Были в Советском Союзе силы, которые энергично нас поддерживали, а также были силы, которые столь же энергично не давали нам пошевелиться" (Сергей Солнцев, ученик Спартака Никанорова).
Э. Голдратт разработал подходы и инструменты ТОС для эффективного развития организаций в 70-х годах прошлого столетия. Мало, кто знает, но в СССР примерно 20-ю годами ранее разрабатывалась теория систем. Где и был заложен основной принцип ТОС - целостности системы.
🥇 Основным создателем теории систем является Спартак Петрович Никаноров, которому сегодня исполнилось бы 100 лет (30.08.1923 — 29.01.2015, Москва) — советский и российский ученый в области организационного управления, методологии разработки информационных систем и концептуального анализа, математик и инженер-изобретатель.
💡 В 1962-м он впервые предложил термин СПУ – сетевое планирование управления. Гениальное открытие Никанорова заключается в создании СОУ – систем организационного управления. Он изобрел то, что называется принципом генетического проектирования.
🧬 По Никанорову в «генах» каждой организации кроется целая библиотека ее форм. Организации, как учил гениальный Спартак, могут быть оборотнями. Организации можно генетически «разворачивать» и «свертывать», управляя эволюцией. Как бы возвращаться к состоянию зародыша и начинать развитие по иному пути.
Генотип организации – это ее проектная концепция.
«…Таким образом, концепция должна состоять из базового словаря, где определяется, что такое „организация“ вообще, что такое „российская организация“… и т. п., и набор соответствующих аксиом. И весь набор систем и процедур является следствием принятых оснований. Генетическое проектирование подразумевает, что, во-первых, у вас есть целая библиотека концепций и, во-вторых, есть средства – логические, математические, компьютерные – которые позволяют очень быстро автоматически получить из базовой концепции весь организационный проект и не мучиться. Вы включаете компьютер, и если все сделано правильно, то из принтера выползает 750 километров бумаги, которая в совокупности представляет собой ваш проект. Он разбит на странички, на каждой написано „Процедура номер…“ То есть, вся суета по поводу отдельных процедур и даже их систем исчезает. Вместо нее возникает автоматизированное проектирование организации. Ее руководитель становится генеральным конструктором…» (С. Чернышев).
🎓 Одним словом, советский ученый нашел путь к производству гибких и эффективных организаций. В рамках его подхода, можно не только менять одну концепцию на другую, но и скрещивать их между собою. В библиотеке моделей задана и система операций над ними. Получился аналог генной инженерии – инженерия организационная. Никаноров усердно работал над тем, чтобы построить систему обоснования выработки правильных решений.
🌟 Уже в конце 70-х годов русские создали все теоретические основы для запуска «индустрии организаций» высшего типа. По заказу Госстроя СССР был создан 40-томный технический проект компьютерной системы проектирования (АСП). Он прошел экспертизу во многих ведомствах и структурах.
📟 АСП состояла из трех блоков. Логический предназначался для манипулирования схемами. Можно было определить, сколько (и каких) прав и обязанностей нужно передать начальникам среднего звена, если высшему командиру хочется сосредоточиться на стратегических вопросах.
Блок выбора метода устанавливает, на каких вычислительных машинах, специалистами какой квалификации и с помощью каких программ решать такую задачу. А из третьего блока системы выходили регламентирующие документы в готовом и доходчивом виде.
Никаноровцы ликовали. Им казалось, что вослед за ядерной наступает новая эпоха – организационная.
Новая система разрабатывалась для строительства, но могла быть перенастроена на иные сферы. Все можно было вести, пользуясь организационной метатехнологией. Можно было сделать суперэффективным и государство, и монополии вроде «Газпрома», и научно-технические программы.
❌ Но едва проект был сдан, Госстрой СССР прекратил финансирование. "Были в Советском Союзе силы, которые энергично нас поддерживали, а также были силы, которые столь же энергично не давали нам пошевелиться" (Сергей Солнцев, ученик Спартака Никанорова).