Помоги инфоцыгану №1
Вы же читали всякие редполитики, Ильяхова, Сарычеву и прочих уважаемых редакторов?
Про продуктовый подход знаете?
В маркетинге и упаковке продуктов наверняка разбираетесь?
Давайте поможем инфоцыгану упаковать нормально продукт, чтобы он выглядел правдоподобно 😂
Смотрите на скрине какой запрос мне пришёл (по сути это лендинг продукта).
Что здесь не так? Как улучшить?
Где факты? Что выдаёт инфоцыга?
Давайте разомнёмся в комментариях 🚀
#АЯЗнаю
Вы же читали всякие редполитики, Ильяхова, Сарычеву и прочих уважаемых редакторов?
Про продуктовый подход знаете?
В маркетинге и упаковке продуктов наверняка разбираетесь?
Давайте поможем инфоцыгану упаковать нормально продукт, чтобы он выглядел правдоподобно 😂
Смотрите на скрине какой запрос мне пришёл (по сути это лендинг продукта).
Что здесь не так? Как улучшить?
Где факты? Что выдаёт инфоцыга?
Давайте разомнёмся в комментариях 🚀
#АЯЗнаю
В IT для B2B грань между менеджером продукта и маркетологом довольно тонкая. Точнее так — не ясно, где заканчивается продакт и начинается маркетолог.
Я лично считаю себя B2B продактом-маркетологом и мне хорошо от этой мысли 😉
Мне абсолютно не интересны каналы B2C-маркетологов, но каналы B2B-маркетологов читаю с удовольствием и, что главное, с пользой.
И сегодня буду вам рекомендовать полезный канал про маркетинг B2B-IT-продуктов, который ведет Светлана Берегулина, Ex-CMO Битрикс (12 лет), VK (тогда это был Mail.Ru), МШУ Сколково, inSales (в экосистеме Сбер). Вошла в Топ-100 лучших директоров по маркетингу рейтинга Коммерсант в 2021 году. Автор книги "Системный ИТ-маркетинг: от ценности до коммуникации", которая стала хитом продаж на Литресе.
Светлана пишет про глубокие и сложные вещи, связанные с маркетингом B2B цифровых продуктов, делится интересными фреймворками и источниками полезной информации
Наиболее интересные посты канала:
Про вебинарные воронки в B2B
Как интерес к ChatGPT позволил нам привлечь 8000 (на самом деле 14 000 к июню) подписчиков в корпоративный канал с бюджетом в 10 раз меньше среднего по рынку
CJM - что это такое, как создать и где применять
Пост про подходы к оценке эффективности работы команды маркетинга
Исследование бенчмарков SaaS-компаний рынка США
Действительно хороший канал и опыт от первого лица, а не сборная солянка.
Загляните и почитайте 👌
Я лично считаю себя B2B продактом-маркетологом и мне хорошо от этой мысли 😉
Мне абсолютно не интересны каналы B2C-маркетологов, но каналы B2B-маркетологов читаю с удовольствием и, что главное, с пользой.
И сегодня буду вам рекомендовать полезный канал про маркетинг B2B-IT-продуктов, который ведет Светлана Берегулина, Ex-CMO Битрикс (12 лет), VK (тогда это был Mail.Ru), МШУ Сколково, inSales (в экосистеме Сбер). Вошла в Топ-100 лучших директоров по маркетингу рейтинга Коммерсант в 2021 году. Автор книги "Системный ИТ-маркетинг: от ценности до коммуникации", которая стала хитом продаж на Литресе.
Светлана пишет про глубокие и сложные вещи, связанные с маркетингом B2B цифровых продуктов, делится интересными фреймворками и источниками полезной информации
Наиболее интересные посты канала:
Про вебинарные воронки в B2B
Как интерес к ChatGPT позволил нам привлечь 8000 (на самом деле 14 000 к июню) подписчиков в корпоративный канал с бюджетом в 10 раз меньше среднего по рынку
CJM - что это такое, как создать и где применять
Пост про подходы к оценке эффективности работы команды маркетинга
Исследование бенчмарков SaaS-компаний рынка США
Действительно хороший канал и опыт от первого лица, а не сборная солянка.
Загляните и почитайте 👌
Кстати, у большинства интерфейсов давно ушли в прошлое детские UI- болезни: типа близости, цветов, шрифтов.
Я давно не встречал откровенно плохих интерфейсов и пользовательский опыт от взаимодействия с UI как правило не страдает по-крупному.
И это хорошо — сосредотачиваемся на главном: на пользе, которую несёт продукт. И тут западня — многие по-прежнему не могут упаковывать пользу своего продукта или услуги. А высокая конкуренция практически во всех сферах приводит к тому, что польза должна быть бронебойной, чтобы пользователь/клиент купился.
А явной бронебойной пользы чаще нет, чем есть — продукты похожи, функции постепенно выравниваются. И что делать?
Всегда готовиться играть в долгую — эта фраза самый капец для тех, кто грезит быстрым взлётом продукта и захватом рынка.
Быстрые взлёты можно посчитать по пальцам (как и быстрые падения — вспоминаем клубхауз, если сможем). Долгих восхождений гораздо больше, чем быстрых взлётов.
Явная бронебойная польза (оно же УТП по сути) зачастую — это комбинация из следующих составляющих:
- сам продукт: его функции и возможности.
- сервисы и надёжность: поддержка, партнёры, соцмиссия и т.п.
- кейсы: репутация и социальные доказательства.
Быстрее всего из этого списка родится только продукт (первая версия).
Всё остальное — кропотливая работа, которая порой занимает годы. Особенно в b2b.
Любой компании, у которой уже выстроена сервисность и есть социальные доказательства проще запустить второй, третий и т.д. продукт.
Любой продукт от Яндекса (Гугла, MS ...) найдёт сразу отклик и клиентов. Это не значит, что он завоюет рынок.
Но даже с функционально слабым продуктом стартовая позиция будет сильно лучше относительно компаний с более функциональным продуктом, но без репутации и сложившейся сервисности.
И вот если к этим кропотливым годам не готовиться на старте, а ждать "взлёта" после запуска, то скорее всего путь только один — на кладбище стартапов и гениальных идей.
Во Вьетнамском плену выживали в основном не самые сильные, а те, кто готовился к долгому заключению.
Те, кто верил, что вот-вот придут и освободят — чахли и погибали.
Всё это простые истины, но по-прежнему многие верят в свою идею и теорию быстрого взлёта.
Может, конечно, и повезёт, но скорее всего — хрена с два.
Я давно не встречал откровенно плохих интерфейсов и пользовательский опыт от взаимодействия с UI как правило не страдает по-крупному.
И это хорошо — сосредотачиваемся на главном: на пользе, которую несёт продукт. И тут западня — многие по-прежнему не могут упаковывать пользу своего продукта или услуги. А высокая конкуренция практически во всех сферах приводит к тому, что польза должна быть бронебойной, чтобы пользователь/клиент купился.
А явной бронебойной пользы чаще нет, чем есть — продукты похожи, функции постепенно выравниваются. И что делать?
Всегда готовиться играть в долгую — эта фраза самый капец для тех, кто грезит быстрым взлётом продукта и захватом рынка.
Быстрые взлёты можно посчитать по пальцам (как и быстрые падения — вспоминаем клубхауз, если сможем). Долгих восхождений гораздо больше, чем быстрых взлётов.
Явная бронебойная польза (оно же УТП по сути) зачастую — это комбинация из следующих составляющих:
- сам продукт: его функции и возможности.
- сервисы и надёжность: поддержка, партнёры, соцмиссия и т.п.
- кейсы: репутация и социальные доказательства.
Быстрее всего из этого списка родится только продукт (первая версия).
Всё остальное — кропотливая работа, которая порой занимает годы. Особенно в b2b.
Любой компании, у которой уже выстроена сервисность и есть социальные доказательства проще запустить второй, третий и т.д. продукт.
Любой продукт от Яндекса (Гугла, MS ...) найдёт сразу отклик и клиентов. Это не значит, что он завоюет рынок.
Но даже с функционально слабым продуктом стартовая позиция будет сильно лучше относительно компаний с более функциональным продуктом, но без репутации и сложившейся сервисности.
И вот если к этим кропотливым годам не готовиться на старте, а ждать "взлёта" после запуска, то скорее всего путь только один — на кладбище стартапов и гениальных идей.
Во Вьетнамском плену выживали в основном не самые сильные, а те, кто готовился к долгому заключению.
Те, кто верил, что вот-вот придут и освободят — чахли и погибали.
Всё это простые истины, но по-прежнему многие верят в свою идею и теорию быстрого взлёта.
Может, конечно, и повезёт, но скорее всего — хрена с два.
Forwarded from Продуктовошная Михаила Грекова
GoPractice запустили новый курс для продактов — точнее для Свитчеров.
Для тех, кто хочет перейти в продакт-менеджмент из других ролей.
Подробности есть в посте на канале GoPractice https://tttttt.me/gopractice/278
Внутри курса есть одно практическое задание от меня ☺️
Знаю, что курс делался очень долго и скрупулёзно — как собственно и все курсы и симуляторы от GoPractice
Для тех, кто хочет перейти в продакт-менеджмент из других ролей.
Подробности есть в посте на канале GoPractice https://tttttt.me/gopractice/278
Внутри курса есть одно практическое задание от меня ☺️
Знаю, что курс делался очень долго и скрупулёзно — как собственно и все курсы и симуляторы от GoPractice
Telegram
GoPractice!
Большое событие! Мы запускаем новый продукт от GoPractice — «Профессия: продакт-менеджер».
💡 Зачем нужна еще одна такая программа, когда уже есть много других?
Эта программа создана специально для «свитчеров» — специалистов, которые переходят в продукт…
💡 Зачем нужна еще одна такая программа, когда уже есть много других?
Эта программа создана специально для «свитчеров» — специалистов, которые переходят в продукт…
Приписка PRE означает
Anonymous Poll
12%
Premium (премиальный)
71%
Preliminary (предварительный)
16%
Не могу представить
Правильный ответ — предварительная версия.
Я не знаю от чего образовано: от preview, от prerelease, от preliminary. Но на нашем — предварительная.
Признаться, для меня такой способ обозначения бета-версии в новинку.
Я, пока мышку не навёл, думал что это премиум :)
Но самое забавное — версия не доступна в моём регионе.
MS вешает агрессивно иконку первой в панели задач, вешает яркий шильдик и .... не даёт посмотреть 🤦♂️
— Видишьсуслика copilot?
— Нет
— А он есть.
Я не знаю от чего образовано: от preview, от prerelease, от preliminary. Но на нашем — предварительная.
Признаться, для меня такой способ обозначения бета-версии в новинку.
Я, пока мышку не навёл, думал что это премиум :)
Но самое забавное — версия не доступна в моём регионе.
MS вешает агрессивно иконку первой в панели задач, вешает яркий шильдик и .... не даёт посмотреть 🤦♂️
— Видишь
— Нет
— А он есть.
Положительное подкрепление
Психологи делали эксперимент с крысами и людьми. Суть такая: в середину лабиринта клали кусочек сыра для крыс, а для людей клали 50$.
Крысы и люди довольно быстро поняли, где именно лежит полезное и научились быстро добираться до центра.
Потом сыр и деньги не стали класть. Крысы 4-5 раз пробовали сходить в центр, но когда ничего там не получили в итоге — перестали пробовать.
Люди — пробовали долго. Экспериментаторы даже поставили охрану у входа в лабиринт, но и тогда люди не перестали пробовать прорваться в лабиринт.
Что это всё значит? Если человек получает регулярное положительное подкрепление, то даже когда это подкрепление исчезает, оно продолжает действовать на человека.
Хвалите и награждайте сотрудников — похвала будет действовать долго.
Делайте лучший сервис в своём продукте — пользователи дольше будут возвращаться в продукт, даже когда сервис станет похуже.
Мы долго верим, что хорошее повторится, даже когда хорошее давно перестало повторяться.
#Психология из давно опубликованного
Психологи делали эксперимент с крысами и людьми. Суть такая: в середину лабиринта клали кусочек сыра для крыс, а для людей клали 50$.
Крысы и люди довольно быстро поняли, где именно лежит полезное и научились быстро добираться до центра.
Потом сыр и деньги не стали класть. Крысы 4-5 раз пробовали сходить в центр, но когда ничего там не получили в итоге — перестали пробовать.
Люди — пробовали долго. Экспериментаторы даже поставили охрану у входа в лабиринт, но и тогда люди не перестали пробовать прорваться в лабиринт.
Что это всё значит? Если человек получает регулярное положительное подкрепление, то даже когда это подкрепление исчезает, оно продолжает действовать на человека.
Хвалите и награждайте сотрудников — похвала будет действовать долго.
Делайте лучший сервис в своём продукте — пользователи дольше будут возвращаться в продукт, даже когда сервис станет похуже.
Мы долго верим, что хорошее повторится, даже когда хорошее давно перестало повторяться.
#Психология из давно опубликованного
Яндекс Практикум запустил YouTube-шоу, где продакты крупных компаний (Авито, Яндекс, Тинькофф), предприниматели и стартаперы рассказывают про жизнь продактов:
Как они ошибаются и что с этим делают дальше, чем вдохновляются и как запускают идеи в космос.
🎬Эти и другие выпуски уже доступны на YouTube-канале Яндекс Практикума:
📌 Игорь Мелех. Почему всех нужно сделать продакт-менеджерами
📌 Георгий Железняк. Навык, который работает при найме, в бизнесе и в семье
📌 Даша Васянина. Как быть продактом в стройматериалах и модном бренде
📌 Галина Ширанкова. Три лайфхака, как продакту потерять авторитет в команде
Начни смотреть шоу с любой интересной темы!
Реклама. АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, Erid: 2VtzqxFiSa2
Как они ошибаются и что с этим делают дальше, чем вдохновляются и как запускают идеи в космос.
🎬Эти и другие выпуски уже доступны на YouTube-канале Яндекс Практикума:
📌 Игорь Мелех. Почему всех нужно сделать продакт-менеджерами
📌 Георгий Железняк. Навык, который работает при найме, в бизнесе и в семье
📌 Даша Васянина. Как быть продактом в стройматериалах и модном бренде
📌 Галина Ширанкова. Три лайфхака, как продакту потерять авторитет в команде
Начни смотреть шоу с любой интересной темы!
Реклама. АНО ДПО “Образовательные технологии Яндекса”, ИНН 7704282033, Erid: 2VtzqxFiSa2
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Про корпоративную бюрократию
Дима перешёл из крупной корпорации в региональную ИТ компанию Хэ [чтобы с X не путали] и был приятно удивлён, что в компании почти нет бюрократии.
Валера перешёл из небольшого стартапа в региональную ИТ компанию Хэ и был шокирован количеству бюрократии.
Компания Хэ при этом одна и таже. Дима гонит или Валера?
Вообще бюрократия — это государственная история: когда работа ведётся не для того, чтобы принести пользу, а для того, чтобы выполнить требования вышестоящего органа.
Но не будем углубляться в историю самого термина.
На корпоративном уровне бюрократией называют почти любые процессы, которые требуют согласования более чем с одной службой. Например, заявление на отпуск надо согласовать с кучей людей — многие это называют бюрократией.
Но «бюрократия» в компаниях, не сидящих на бюджетном финансировании, редко возникает на ровном месте — чаще всего это ответ в виде регламентного процесса на периодически появляющуюся проблему.
И бывает два случая:
1. плохая бюрократия — уже никто не помнит, на какие проблемы был дан ответ в виде процесса, но процесс живёт.
Это может быть проблемой — процесс ради процесса: это та самая бюрократия в негативном контексте.
2. хорошая бюрократия — если убрать процесс, то проблемы снова могут всплыть. Тут всё ок — разумная бюрократия.
Логично, что чем больше компания — тем больше у неё и первых, и вторых «бюрократий».
Большие группы людей без регламентов и описанных процессов общаться-то не умеют на самом деле.
Давайте вернёмся к нашим героям.
Корпорат Дима, придя в Хэ, естественно попал в сильно меньшее число регламентов, поэтому посчитал, что бюрократии практически нет.
Он легко приживётся внутри процессов — он уже был в более агрессивной бюрократической среде.
Стартапер Валера будет долго врубаться в новые реалии — почему просто нельзя сделать так, а надо согласовать с 3 службами и т.д.
Он в зоне риска — его надо погружать и объяснять процессы.
Бюрократия — понятие относительное: всегда найдётся место, где бюрократии ещё больше.
Часто бывает так, что сотрудник предлагает менять или упрощать процессы, не разобравшись толком в причинах их появления — это всегда плохо.
Ключевое правило бюрократии — чтобы победить большую бюрократию, надо всех убедить, что твоя маленькая бюрократия лучше.
А если ты толком не понимаешь процессы, но предлагаешь их менять — ты риск, который может бросить всё на полпути или и вовсе сделать ещё хуже.
В общем, правило корпоративной бюрократии довольно простое — её надо принять, понять и только потом на неё влиять.
У вас в компании много бюрократии? Какая самая дикая?
Дима перешёл из крупной корпорации в региональную ИТ компанию Хэ [чтобы с X не путали] и был приятно удивлён, что в компании почти нет бюрократии.
Валера перешёл из небольшого стартапа в региональную ИТ компанию Хэ и был шокирован количеству бюрократии.
Компания Хэ при этом одна и таже. Дима гонит или Валера?
Вообще бюрократия — это государственная история: когда работа ведётся не для того, чтобы принести пользу, а для того, чтобы выполнить требования вышестоящего органа.
Но не будем углубляться в историю самого термина.
На корпоративном уровне бюрократией называют почти любые процессы, которые требуют согласования более чем с одной службой. Например, заявление на отпуск надо согласовать с кучей людей — многие это называют бюрократией.
Но «бюрократия» в компаниях, не сидящих на бюджетном финансировании, редко возникает на ровном месте — чаще всего это ответ в виде регламентного процесса на периодически появляющуюся проблему.
И бывает два случая:
1. плохая бюрократия — уже никто не помнит, на какие проблемы был дан ответ в виде процесса, но процесс живёт.
Это может быть проблемой — процесс ради процесса: это та самая бюрократия в негативном контексте.
2. хорошая бюрократия — если убрать процесс, то проблемы снова могут всплыть. Тут всё ок — разумная бюрократия.
Логично, что чем больше компания — тем больше у неё и первых, и вторых «бюрократий».
Большие группы людей без регламентов и описанных процессов общаться-то не умеют на самом деле.
Давайте вернёмся к нашим героям.
Корпорат Дима, придя в Хэ, естественно попал в сильно меньшее число регламентов, поэтому посчитал, что бюрократии практически нет.
Он легко приживётся внутри процессов — он уже был в более агрессивной бюрократической среде.
Стартапер Валера будет долго врубаться в новые реалии — почему просто нельзя сделать так, а надо согласовать с 3 службами и т.д.
Он в зоне риска — его надо погружать и объяснять процессы.
Бюрократия — понятие относительное: всегда найдётся место, где бюрократии ещё больше.
Часто бывает так, что сотрудник предлагает менять или упрощать процессы, не разобравшись толком в причинах их появления — это всегда плохо.
Ключевое правило бюрократии — чтобы победить большую бюрократию, надо всех убедить, что твоя маленькая бюрократия лучше.
А если ты толком не понимаешь процессы, но предлагаешь их менять — ты риск, который может бросить всё на полпути или и вовсе сделать ещё хуже.
В общем, правило корпоративной бюрократии довольно простое — её надо принять, понять и только потом на неё влиять.
У вас в компании много бюрократии? Какая самая дикая?
Стать сотрудником Яндекса быстрее и проще, чем кажется. Участвуйте в днях быстрого найма: решите тестовое, пройдите несколько секций собеседования и получите офер за несколько дней.
Ближайшее Fast Track мероприятия:
• 13–15 апреля — Fast Track для менеджеров продукта, офер за 3 дня в команды Лавки и Еды.
Зарегистрироваться
Ближайшее Fast Track мероприятия:
• 13–15 апреля — Fast Track для менеджеров продукта, офер за 3 дня в команды Лавки и Еды.
Зарегистрироваться
Режим залипухи
До сдачи итога остаётся минут 10, а у меня так и нет никакого рабочего решения: не работает и всё.
И тут включается режим — Залипуха: это когда не можешь придумать рабочее решение, но делаешь так, будто оно рабочее.
Делаю кнопку, по нажатию на которую должна скачиваться таблица с экрана в формат Excel, параллельно делаю эксельку и кладу рядом.
Всё время вышло.
Подходит преподаватель проверять итоги задания — я должен на экране программы, которую быстро написал, в таблицу ввести какие-то данные и всё это качнуть в Эксель.
Ввожу какие-то данные ... На самом деле ввожу заранее продуманные данные, которые совпадут с заранее приготовленным Экселем.
Жму кнопку.
Отвлекаю преподавателя.
Открываю Эксель.
Смотрите — всё работает.
Молодец, давай зачётку.
Примерно 19 лет назад я так сдал экзамен по информатике — уже не помню точно название предмета, но детали сдачи помню.
Стресс врезает такое в память на долгие годы.
Залипуха — это, когда в сложной ситуации ты выкручиваешься, не имея рабочего решения.
Многие стартаперы всякие залипухи называют mvp, хотя там залипухи залипушные.
Не надо путать с обманом.
Обман — это когда ты изначально не хотел делать и придумывал как обмануть.
А залипуха — это когда тебе надо выкрутиться, но ты приложил все усилия к решению и готов потом доделать: "дня не хватило", "работало, но перестало", "я случайно стёр БД перед показом проекта", ....
Помню лет 10 назад — еду показывать Министру областному итоги по проекту: сроки сильно сжатые, а не делать нельзя.
Ну и кусок функций не доделали.
Прошу ребят прописать на недоделанную часть ссылки на прототип в Axure.
Показываю, говорю, что тут всё работает, но осталось только дизайн натянуть.
Все спокойны, никто не переживает.
А мы реально доделываем раздел и проект в нужные сроки.
В целом, умение сделать хорошую залипуху — дорогого стоит. Особенно в проектной разработке.
Делитесь своими историями в комментариях 😉
До сдачи итога остаётся минут 10, а у меня так и нет никакого рабочего решения: не работает и всё.
И тут включается режим — Залипуха: это когда не можешь придумать рабочее решение, но делаешь так, будто оно рабочее.
Делаю кнопку, по нажатию на которую должна скачиваться таблица с экрана в формат Excel, параллельно делаю эксельку и кладу рядом.
Всё время вышло.
Подходит преподаватель проверять итоги задания — я должен на экране программы, которую быстро написал, в таблицу ввести какие-то данные и всё это качнуть в Эксель.
Ввожу какие-то данные ... На самом деле ввожу заранее продуманные данные, которые совпадут с заранее приготовленным Экселем.
Жму кнопку.
Отвлекаю преподавателя.
Открываю Эксель.
Смотрите — всё работает.
Молодец, давай зачётку.
Примерно 19 лет назад я так сдал экзамен по информатике — уже не помню точно название предмета, но детали сдачи помню.
Стресс врезает такое в память на долгие годы.
Залипуха — это, когда в сложной ситуации ты выкручиваешься, не имея рабочего решения.
Многие стартаперы всякие залипухи называют mvp, хотя там залипухи залипушные.
Не надо путать с обманом.
Обман — это когда ты изначально не хотел делать и придумывал как обмануть.
А залипуха — это когда тебе надо выкрутиться, но ты приложил все усилия к решению и готов потом доделать: "дня не хватило", "работало, но перестало", "я случайно стёр БД перед показом проекта", ....
Помню лет 10 назад — еду показывать Министру областному итоги по проекту: сроки сильно сжатые, а не делать нельзя.
Ну и кусок функций не доделали.
Прошу ребят прописать на недоделанную часть ссылки на прототип в Axure.
Показываю, говорю, что тут всё работает, но осталось только дизайн натянуть.
Все спокойны, никто не переживает.
А мы реально доделываем раздел и проект в нужные сроки.
В целом, умение сделать хорошую залипуху — дорогого стоит. Особенно в проектной разработке.
Делитесь своими историями в комментариях 😉
Что сейчас модно в дизайне лендингов?
Я застал разную моду на дизайн лендингов — пофигизм, минимализм, флэт, паралакс, анимация, 3Д ...
А что модно сейчас?
Чтобы сделал лендинг и все такие — «Ого, вот это модно! На конкурс надо! Премией рунета пахнет.»
Пишите и кидайте в комменты примеры круто-модных лендингов.
Я начну 😉 А не, Игорь начал :)
Я застал разную моду на дизайн лендингов — пофигизм, минимализм, флэт, паралакс, анимация, 3Д ...
А что модно сейчас?
Чтобы сделал лендинг и все такие — «Ого, вот это модно! На конкурс надо! Премией рунета пахнет.»
Пишите и кидайте в комменты примеры круто-модных лендингов.
Я начну 😉 А не, Игорь начал :)
Я не спроста вчера спросил про дизайн лендингов — ко мне на рекламу пришли Bang Bang Education с курсом Head of Product Design.
И мне их лендос показался достойным для описания такого курса — современным.
В последнее время замечаю тренд на малоцветные лендинги с крупной/огромной типографикой.
Но давайте теперь про курс — это курс для мидлов и сеньоров дизайнеров, которые хотят или уже на пороге становления в руководителя.
В целом, курсов не для джунов довольно мало, так что присмотритесь.
Внутри курса разбирают как работают дизайн–команды «Яндекса», «Авито», VK и других IT-гигантов и что нужно уметь, чтобы стать руководителем такой команды.
Под вашим руководством будет создан продукт, который закроет потребность бизнеса и принесет ему реальную пользу. Для этого потребуется оценить итерационное развитие продукта — от стратегии до фичи, разработать продуктовую стратегию, выстроить процесс работы дизайн-команды и наладить их взаимодействие с другими подразделениями — разработчиками, аналитиками, продактами.
Всего за 2,5 месяца вы:
👉 Получите управленческий опыт и проект в портфолио. Вы сможете работать над продуктовой задачей из собственной практики или решить реальный кейс компании Lamoda и получить обратную связь от стейкхолдеров компании.
👉 В деталях узнаете, как строятся процессы в крупных компаниях. Директор по развитию коммерческих продуктов Lamoda будет читать лекции, проверять домашние задания и отвечать на вопросы. В течение курса вас ждут выступления приглашенных дизайн-директоров Альфа-банка, «ДодоПиццы», Wildberries и X5 Digital, где можно будет задать любые вопросы.
👉 Получите рекомендации от автора курса после успешной защиты проекта. Можно показать текущему работодателю при обсуждении карьерных перспектив или усилить резюме при поиске новой работы.
Старт курса — 19 апреля. По промокоду LEAD скидка 30%.
Детали на странице курса.
И мне их лендос показался достойным для описания такого курса — современным.
В последнее время замечаю тренд на малоцветные лендинги с крупной/огромной типографикой.
Но давайте теперь про курс — это курс для мидлов и сеньоров дизайнеров, которые хотят или уже на пороге становления в руководителя.
В целом, курсов не для джунов довольно мало, так что присмотритесь.
Внутри курса разбирают как работают дизайн–команды «Яндекса», «Авито», VK и других IT-гигантов и что нужно уметь, чтобы стать руководителем такой команды.
Под вашим руководством будет создан продукт, который закроет потребность бизнеса и принесет ему реальную пользу. Для этого потребуется оценить итерационное развитие продукта — от стратегии до фичи, разработать продуктовую стратегию, выстроить процесс работы дизайн-команды и наладить их взаимодействие с другими подразделениями — разработчиками, аналитиками, продактами.
Всего за 2,5 месяца вы:
👉 Получите управленческий опыт и проект в портфолио. Вы сможете работать над продуктовой задачей из собственной практики или решить реальный кейс компании Lamoda и получить обратную связь от стейкхолдеров компании.
👉 В деталях узнаете, как строятся процессы в крупных компаниях. Директор по развитию коммерческих продуктов Lamoda будет читать лекции, проверять домашние задания и отвечать на вопросы. В течение курса вас ждут выступления приглашенных дизайн-директоров Альфа-банка, «ДодоПиццы», Wildberries и X5 Digital, где можно будет задать любые вопросы.
👉 Получите рекомендации от автора курса после успешной защиты проекта. Можно показать текущему работодателю при обсуждении карьерных перспектив или усилить резюме при поиске новой работы.
Старт курса — 19 апреля. По промокоду LEAD скидка 30%.
Детали на странице курса.
Помоги инфоцыгану №2
Итак, снова пришёл инфобизнесмен уточнить об условиях размещения.
Какие инфоцыганские маркеры сквозят в анонсе? Кто целевая аудитория? Что под спойлером?
Хотите ссылку на его канал? Признавайтесь, что хотите!
Что можно улучшить, чтобы не 300%, а 3000%?
В прошлом выпуске — Ученики учеников уже заработали от 1.000.000 до 5.000.000 в месяц
#АЯЗнаю
Итак, снова пришёл инфобизнесмен уточнить об условиях размещения.
Какие инфоцыганские маркеры сквозят в анонсе? Кто целевая аудитория? Что под спойлером?
Хотите ссылку на его канал? Признавайтесь, что хотите!
Что можно улучшить, чтобы не 300%, а 3000%?
В прошлом выпуске — Ученики учеников уже заработали от 1.000.000 до 5.000.000 в месяц
#АЯЗнаю
А нужен ли вам карт-бланш?
Я много лет наблюдаю ситуацию.
Состояние — Нет полномочий
Сотрудники сетуют, что им недостаточно полномочий, чтобы эффективно выполнять свою работу. Тупорылые начальники мешают своими указаниями и согласованиями.
Прокручивают в голове мысль: «Если бы меня слушали — уже бы всё было готово/красиво/современно!»
Состояние — Дали полномочия
Те же люди, когда им дают карт-бланш (неограниченные полномочия в рамках задачи), начинают вести себя совершенно иначе.
А что именно надо сделать?
С кем мне согласовать?
А где взять ресурсы?
Давай обсудим?
Просто не делает.
По моим субъективным наблюдениям — 90% людей не готовы к карт-бланшам.
Среди этих 90% примерно половина тех, кто вроде бы готов, но не дотянет дело до конца.
Я много раз видел, как дело бросали на полпути — и чем ярче сотрудник топил за изменения, тем больше вероятность, что он не дотянет.
Из кухни очень легко управлять страной.
Я много лет наблюдаю ситуацию.
Состояние — Нет полномочий
Сотрудники сетуют, что им недостаточно полномочий, чтобы эффективно выполнять свою работу. Тупорылые начальники мешают своими указаниями и согласованиями.
Прокручивают в голове мысль: «Если бы меня слушали — уже бы всё было готово/красиво/современно!»
Состояние — Дали полномочия
Те же люди, когда им дают карт-бланш (неограниченные полномочия в рамках задачи), начинают вести себя совершенно иначе.
А что именно надо сделать?
С кем мне согласовать?
А где взять ресурсы?
Давай обсудим?
Просто не делает.
По моим субъективным наблюдениям — 90% людей не готовы к карт-бланшам.
Среди этих 90% примерно половина тех, кто вроде бы готов, но не дотянет дело до конца.
Я много раз видел, как дело бросали на полпути — и чем ярче сотрудник топил за изменения, тем больше вероятность, что он не дотянет.
Из кухни очень легко управлять страной.
Я вот смотрю порой на обсуждение задач и диву даюсь сколько времени уходит впустую.
А ведь его можно потратить на прогулку, на спорт, кофе, выпивку — каждому своё. Но нет, обсуждают задачи.
Не надо сразу обсуждать задачи.
Что обычно делают те, кто ставит задачу? Рассказывает (или описывает) и говорит: “Вопросы есть?”. А тот кто получил задачу, не успев её осмыслить, начинает задавать какие-то вопросы, которые первыми пришли в голову. Идёт обсуждение ерунды какой-то, а основные вопросы появятся позже.
Правильный путь такой:
Получить задачу → Осмыслить → Подождать (ещё говорят “Переспать с этой мыслью”) → Задать вопросы, если они будут.
В общем, если вы ставите задачу: дайте человеку время на осмысление и подготовку нормальных вопросов. Если вам ставят задачу: не торопитесь спрашивать всё подряд, возьмите паузу, подумайте.
Пауза — лучший ускоритель.
#кактонироббинс из давно опубликованного
А ведь его можно потратить на прогулку, на спорт, кофе, выпивку — каждому своё. Но нет, обсуждают задачи.
Не надо сразу обсуждать задачи.
Что обычно делают те, кто ставит задачу? Рассказывает (или описывает) и говорит: “Вопросы есть?”. А тот кто получил задачу, не успев её осмыслить, начинает задавать какие-то вопросы, которые первыми пришли в голову. Идёт обсуждение ерунды какой-то, а основные вопросы появятся позже.
Правильный путь такой:
Получить задачу → Осмыслить → Подождать (ещё говорят “Переспать с этой мыслью”) → Задать вопросы, если они будут.
В общем, если вы ставите задачу: дайте человеку время на осмысление и подготовку нормальных вопросов. Если вам ставят задачу: не торопитесь спрашивать всё подряд, возьмите паузу, подумайте.
Пауза — лучший ускоритель.
#кактонироббинс из давно опубликованного
«Вкусвилл», Tom Tailor, Rostic’s, Divan.ru и «Гемотест» о программе лояльности
Руководители программ лояльности и CMO в прямом эфире обсудят, как устроена прибыльная программа лояльности: от глобальной структуры доходов и расходов до эффективности каждой промоакции. Фокус — на деньги, метрики, аналитику.
25 апреля, 15:00. Участие бесплатное — подключайтесь и задавайте вопросы.
Зарегистрироваться
Реклама. ООО "Майндбокс"
ИНН 7713688880, erid:LjN8JsxXy
Руководители программ лояльности и CMO в прямом эфире обсудят, как устроена прибыльная программа лояльности: от глобальной структуры доходов и расходов до эффективности каждой промоакции. Фокус — на деньги, метрики, аналитику.
25 апреля, 15:00. Участие бесплатное — подключайтесь и задавайте вопросы.
Зарегистрироваться
Реклама. ООО "Майндбокс"
ИНН 7713688880, erid:LjN8JsxXy
Как оценивать задачи
Считаю одним из лучших профессиональных качеств — умение оценивать задачу. Любую задачу: описанную подробно, описанную абы как, сказанную устно … Это прям фундамент.
Но многие ссут оценивать: стелят, стелят соломку.
“Нууу, тут пока не понятно, я даже не знаю сколько примерно это может занять …”
“Да там такое легаси, что я даже боюсь предположить сколько времени надо …”.
Если хотите выглядеть профи — научитесь оценивать задачи. Делается это просто:
1. Не можете оценивать сходу — просите время на оценку: “Я сейчас не могу оценить — мне надо 2 часа, чтобы сделать оценку”.
2. Декомпозируйте — разбивайте большую задачу на составляющие и оценивайте их.
3. Оценивайте вилкой: от — до. ОТ = когда всё пойдёт хорошо. ДО = когда всё пойдёт капец как хреново (сбудутся все риски).
4. Докиньте сверху 10-20% (некоторые накидывают до
100%).
5. Если брали время на оценку, то предоставьте док с декомпозицией и оценкой, а не просто: “Нууу, тут хреналион часов”. Тому, кто хотел оценку будет важно понимать, какие задачи много весят — возможно их можно заменить/отложить/купить.
6. Если оценить просят здесь и сейчас: “Прикинь хотя бы примерно”, значит важно понимать порядок оценки (неделя, месяц, год, жизнь). Прикиньте минимальную оценку, умножьте её на два и скажите: Не меньше чем “Х”. Этого часто достаточно, чтобы принять решение.
7. Надо следовать своим оценкам. А если что-то идёт не так, то своевременно переоценивать.
В общем, если боитесь оценивать задачи — представьте, что нанимаете ремонтников, которые ну никак не могут даже прикинуть сроки вашего ремонта. Наняли бы их?
#кактотак из давно опубликованного
Считаю одним из лучших профессиональных качеств — умение оценивать задачу. Любую задачу: описанную подробно, описанную абы как, сказанную устно … Это прям фундамент.
Но многие ссут оценивать: стелят, стелят соломку.
“Нууу, тут пока не понятно, я даже не знаю сколько примерно это может занять …”
“Да там такое легаси, что я даже боюсь предположить сколько времени надо …”.
Если хотите выглядеть профи — научитесь оценивать задачи. Делается это просто:
1. Не можете оценивать сходу — просите время на оценку: “Я сейчас не могу оценить — мне надо 2 часа, чтобы сделать оценку”.
2. Декомпозируйте — разбивайте большую задачу на составляющие и оценивайте их.
3. Оценивайте вилкой: от — до. ОТ = когда всё пойдёт хорошо. ДО = когда всё пойдёт капец как хреново (сбудутся все риски).
4. Докиньте сверху 10-20% (некоторые накидывают до
100%).
5. Если брали время на оценку, то предоставьте док с декомпозицией и оценкой, а не просто: “Нууу, тут хреналион часов”. Тому, кто хотел оценку будет важно понимать, какие задачи много весят — возможно их можно заменить/отложить/купить.
6. Если оценить просят здесь и сейчас: “Прикинь хотя бы примерно”, значит важно понимать порядок оценки (неделя, месяц, год, жизнь). Прикиньте минимальную оценку, умножьте её на два и скажите: Не меньше чем “Х”. Этого часто достаточно, чтобы принять решение.
7. Надо следовать своим оценкам. А если что-то идёт не так, то своевременно переоценивать.
В общем, если боитесь оценивать задачи — представьте, что нанимаете ремонтников, которые ну никак не могут даже прикинуть сроки вашего ремонта. Наняли бы их?
#кактотак из давно опубликованного