👩🏽🎤 Комментарии к задачке 1091-964
Вариант Е — нанять Игоря, если он пообещает не демонстрировать коллегам экзотические увлечения, — плох. Пообещать-то конечно Игорь может, но вот как заставить его выполнять обещания? Он взрослый человек, от него ожидают зрелого поведения. Но такое поведение зрелым не назовешь. Может, он любит эпатировать окружающих и получает от этого удовольствие. Или не понимает значение слова «неуместно». Или так сильно любит юри, что не может выйти из образа любимой героини. Главное, что его поступки это его осознанный выбор. И ожидать, что Игорь изменится, не стоит. Тем более не стоит верить его обещаниям. И уж точно не стоит по этой причине нанимать.
Вариант А, в котором вы отказываете Игорю-Шизуме, потому что вам фрики на работе не нужны, не годится. У меня для вас новость: фрики уже в команде. ) У каждого есть закидоны, которые ему кажутся безобидными, а окружающим представляются запредельно странными, раздражающими и противными. Один до одури любит животных, в попу их целует и удивляется, почему это все только нос морщат и отворачиваются. Другой фанатеет от аниме и косплеит всех этих большеглазых девчонок с волосами невообразимых цветов. Третий буквально живет во вселенной Star Trek. У четвертого дом завален комиксами про Бэтмена. Пятый воображает себя белогвардейцем, пишет и говорит соответственно, предпочитая дореволюционную орфографию. Шестой, седьмой, восьмой... У каждого припрятана маленькая баночка с тараканчиками. Так приятно достать ее с полки и полюбоваться, как они там бегают и резвятся. И если вы не знаете об этих увлечениях сотрудников, то честь им и хвала: сумели разделить увлечения и работу. Что от них и ожидается.
Вариант D — не брать Игоря, потому что его увлечения вам непонятны и от вас далеки, — не сработает. Ранжировать чужие увлечения бессмысленно. Кажется, что фанат бега предпочтительнее фаната скоростного поедания бургеров, а любитель животных лучше заядлого охотника. Но разница только в социальном одобрении и вашем личном отношении к чужим хобби. Когда сотрудник не сделал задачу, не все ли равно, произошло это из-за того, что он всю ночь отпаивал лекарствами заболевшую собачку, или из-за того, что танцевал на слете любителей Элвиса? Лучше считать, что все увлечения коллег одинаково хороши. И не принимать их близко к сердцу. Для менеджера фанат «Клубничной паники!» ничем не хуже и не лучше страстного коллекционера марок.
Что же, выбрать вариант В, нанять Игоря? Пусть он научится тому, что вам нужно, и хорошо потом работает. Берем? Нет. Наем — самое важное в работе менеджера. Он не ограничивается поиском людей с нужными навыками. Уметь что-то делать для того, чтобы попасть в команду, недостаточно. Надо, чтобы совпало еще множество параметров. Некоторые из них просты и понятны, вроде опрятного внешнего вида, грамотной речи и общей вменяемости. Некоторые совершенно невозможно формализовать, они из области ощущений. Химия и вот это все. Есть могучие профи и прекрасные люди, с которыми невозможно нормально работать. Есть странненькие, но они хорошо вписываются в коллектив.
Принимая решение о найме, менеджер рискует. Своими проектами, командой, даже карьерой. Кто знает, кого он только что пригласил работать, на интервью ведь не проверишь! Всего не проверишь, но тех, кто не в состоянии напрячься и на интервью показать себя с лучшей стороны, отсеивать можно и нужно.
Бывает, что появилась сложная задача, надо ее решить, и есть только один человек, который это может сделать быстро, и он вам не нравится. Ок, возьмем его на эту задачу, получим результат, на этом сотрудничество завершим. Но когда вы строите команду, вы не можете брать туда кого попало, как бы хорош он ни был в профессии.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Не берем Игоря. Но не потому, что он считает себя Шизумой, а потому, что не заботится, какое впечатление производит на незнакомых людей на интервью. Он не умен или не мотивирован. А нам такие не нужны.
Вариант Е — нанять Игоря, если он пообещает не демонстрировать коллегам экзотические увлечения, — плох. Пообещать-то конечно Игорь может, но вот как заставить его выполнять обещания? Он взрослый человек, от него ожидают зрелого поведения. Но такое поведение зрелым не назовешь. Может, он любит эпатировать окружающих и получает от этого удовольствие. Или не понимает значение слова «неуместно». Или так сильно любит юри, что не может выйти из образа любимой героини. Главное, что его поступки это его осознанный выбор. И ожидать, что Игорь изменится, не стоит. Тем более не стоит верить его обещаниям. И уж точно не стоит по этой причине нанимать.
Вариант А, в котором вы отказываете Игорю-Шизуме, потому что вам фрики на работе не нужны, не годится. У меня для вас новость: фрики уже в команде. ) У каждого есть закидоны, которые ему кажутся безобидными, а окружающим представляются запредельно странными, раздражающими и противными. Один до одури любит животных, в попу их целует и удивляется, почему это все только нос морщат и отворачиваются. Другой фанатеет от аниме и косплеит всех этих большеглазых девчонок с волосами невообразимых цветов. Третий буквально живет во вселенной Star Trek. У четвертого дом завален комиксами про Бэтмена. Пятый воображает себя белогвардейцем, пишет и говорит соответственно, предпочитая дореволюционную орфографию. Шестой, седьмой, восьмой... У каждого припрятана маленькая баночка с тараканчиками. Так приятно достать ее с полки и полюбоваться, как они там бегают и резвятся. И если вы не знаете об этих увлечениях сотрудников, то честь им и хвала: сумели разделить увлечения и работу. Что от них и ожидается.
Вариант D — не брать Игоря, потому что его увлечения вам непонятны и от вас далеки, — не сработает. Ранжировать чужие увлечения бессмысленно. Кажется, что фанат бега предпочтительнее фаната скоростного поедания бургеров, а любитель животных лучше заядлого охотника. Но разница только в социальном одобрении и вашем личном отношении к чужим хобби. Когда сотрудник не сделал задачу, не все ли равно, произошло это из-за того, что он всю ночь отпаивал лекарствами заболевшую собачку, или из-за того, что танцевал на слете любителей Элвиса? Лучше считать, что все увлечения коллег одинаково хороши. И не принимать их близко к сердцу. Для менеджера фанат «Клубничной паники!» ничем не хуже и не лучше страстного коллекционера марок.
Что же, выбрать вариант В, нанять Игоря? Пусть он научится тому, что вам нужно, и хорошо потом работает. Берем? Нет. Наем — самое важное в работе менеджера. Он не ограничивается поиском людей с нужными навыками. Уметь что-то делать для того, чтобы попасть в команду, недостаточно. Надо, чтобы совпало еще множество параметров. Некоторые из них просты и понятны, вроде опрятного внешнего вида, грамотной речи и общей вменяемости. Некоторые совершенно невозможно формализовать, они из области ощущений. Химия и вот это все. Есть могучие профи и прекрасные люди, с которыми невозможно нормально работать. Есть странненькие, но они хорошо вписываются в коллектив.
Принимая решение о найме, менеджер рискует. Своими проектами, командой, даже карьерой. Кто знает, кого он только что пригласил работать, на интервью ведь не проверишь! Всего не проверишь, но тех, кто не в состоянии напрячься и на интервью показать себя с лучшей стороны, отсеивать можно и нужно.
Бывает, что появилась сложная задача, надо ее решить, и есть только один человек, который это может сделать быстро, и он вам не нравится. Ок, возьмем его на эту задачу, получим результат, на этом сотрудничество завершим. Но когда вы строите команду, вы не можете брать туда кого попало, как бы хорош он ни был в профессии.
Так что наилучший вариант из предложенных — С. Не берем Игоря. Но не потому, что он считает себя Шизумой, а потому, что не заботится, какое впечатление производит на незнакомых людей на интервью. Он не умен или не мотивирован. А нам такие не нужны.
💀 Навести порядок
Работал я однажды в банке, и пришел туда новый топ-менеджер, главный по айти. Наняли его, чтобы «навести порядок». А старого уволили.
У президента банка было ощущение, что айтишники не в порядке. Как-то медленно они все делают. И ошибаются регулярно. Одни проблемы от этих айтишников.
Что первым делом сделал свеженанятый топ? Он собрал всех айтишников и сказал: «Теперь вы будете жить по-новому. Раньше вы жили неправильно, но теперь будете жить правильно — как мне нравится. С сегодняшнего дня менеджеры несут персональную ответственность за все свои задачи и проекты. Накосячил разработчик — наказываю менеджера. Не нашел тестировщик баг — наказываю менеджера. Ошибся аналитик — наказываю менеджера. Наказываю так, как посчитаю нужным, вплоть до увольнения. Всем ясно?»
Мы, как бы это сказать помягче, были обескуражены. Я не был новичком в менеджменте, поэтому просто прикинул, сколько у меня есть времени до первой ошибки, и успею ли я хотя бы начать ходить на собеседования. Но среди нас были и молодые управленцы, энергичные и несдержанные.
Встал один такой и говорит: «Да, нам все понятно. Но мы работаем в матричной структуре. Мы не управляем своими командами, у нас их просто нет. Мы, по сути, собираем проект из набора задач, которые делают люди из разных подразделений, и это не только айтишники. Мы можем ставить задачи, контролировать сроки, эскалировать проблемы. Но мы не можем полностью отвечать за сотрудников других отделов, как будто это наши сотрудники. Раз у нас теперь персональная ответственность за результат, у нас ведь появятся свои команды или иные инструменты влияния на неподвластных нам людей? А то непонятно: задачи общие, проектные, а ответственность только у меня».
«Мне не нужны тут нытики, — отвечает топ, — мне нужны победители. А вы, я смотрю, из нытиков. Поэтому у меня для вас чудесная новость: вам не нужны никакие дополнительные инструменты, потому что вы уволены. Обратитесь к эйчарам за подробностями и покиньте эту комнату».
Молодой энергичный менеджер молча встал и вышел. Даже не выматерился, но лучше бы он проявил выдержку пятью минутами раньше. Встреча закончилась.
И вы знаете, топ не обманул. Персональную ответственность нам отгрузили, а больше ничего не дали. Ни полномочий, ни новых процессов, ни технических или управленческих инструментов. Зато возникла система наказаний. Именно так, по мнению топа, лучше всего наводить порядок в айти.
Возможно, топ думал, что персональная ответственность положительно повлияет на менеджеров. Заставит держать слово, достигать результата и выполнять обязательства перед заказчиком. Получилось наоборот: менеджеры перестали работать. Работа — это коллективный процесс и общий результат. Это ответственность команды. А теперь вместо работы все стали следить, чтобы не наступила их личная ответственность. Зачем рисковать? И можно спокойно на собеседования ходить.
Несколько человек уволили в первый месяц, потому что команды ошибаются, а персональная ответственность — штука равнодушная и безжалостная. Всегда так — как только она появляется, командный дух сразу выветривается.
Зато порядок получился — лучше не бывает. Как на кладбище. Впрочем, те, кто поумнее, ждать развязки не стали и свалили. Невозможно работать в атмосфере страха. Да и зачем?
Работал я однажды в банке, и пришел туда новый топ-менеджер, главный по айти. Наняли его, чтобы «навести порядок». А старого уволили.
У президента банка было ощущение, что айтишники не в порядке. Как-то медленно они все делают. И ошибаются регулярно. Одни проблемы от этих айтишников.
Что первым делом сделал свеженанятый топ? Он собрал всех айтишников и сказал: «Теперь вы будете жить по-новому. Раньше вы жили неправильно, но теперь будете жить правильно — как мне нравится. С сегодняшнего дня менеджеры несут персональную ответственность за все свои задачи и проекты. Накосячил разработчик — наказываю менеджера. Не нашел тестировщик баг — наказываю менеджера. Ошибся аналитик — наказываю менеджера. Наказываю так, как посчитаю нужным, вплоть до увольнения. Всем ясно?»
Мы, как бы это сказать помягче, были обескуражены. Я не был новичком в менеджменте, поэтому просто прикинул, сколько у меня есть времени до первой ошибки, и успею ли я хотя бы начать ходить на собеседования. Но среди нас были и молодые управленцы, энергичные и несдержанные.
Встал один такой и говорит: «Да, нам все понятно. Но мы работаем в матричной структуре. Мы не управляем своими командами, у нас их просто нет. Мы, по сути, собираем проект из набора задач, которые делают люди из разных подразделений, и это не только айтишники. Мы можем ставить задачи, контролировать сроки, эскалировать проблемы. Но мы не можем полностью отвечать за сотрудников других отделов, как будто это наши сотрудники. Раз у нас теперь персональная ответственность за результат, у нас ведь появятся свои команды или иные инструменты влияния на неподвластных нам людей? А то непонятно: задачи общие, проектные, а ответственность только у меня».
«Мне не нужны тут нытики, — отвечает топ, — мне нужны победители. А вы, я смотрю, из нытиков. Поэтому у меня для вас чудесная новость: вам не нужны никакие дополнительные инструменты, потому что вы уволены. Обратитесь к эйчарам за подробностями и покиньте эту комнату».
Молодой энергичный менеджер молча встал и вышел. Даже не выматерился, но лучше бы он проявил выдержку пятью минутами раньше. Встреча закончилась.
И вы знаете, топ не обманул. Персональную ответственность нам отгрузили, а больше ничего не дали. Ни полномочий, ни новых процессов, ни технических или управленческих инструментов. Зато возникла система наказаний. Именно так, по мнению топа, лучше всего наводить порядок в айти.
Возможно, топ думал, что персональная ответственность положительно повлияет на менеджеров. Заставит держать слово, достигать результата и выполнять обязательства перед заказчиком. Получилось наоборот: менеджеры перестали работать. Работа — это коллективный процесс и общий результат. Это ответственность команды. А теперь вместо работы все стали следить, чтобы не наступила их личная ответственность. Зачем рисковать? И можно спокойно на собеседования ходить.
Несколько человек уволили в первый месяц, потому что команды ошибаются, а персональная ответственность — штука равнодушная и безжалостная. Всегда так — как только она появляется, командный дух сразу выветривается.
Зато порядок получился — лучше не бывает. Как на кладбище. Впрочем, те, кто поумнее, ждать развязки не стали и свалили. Невозможно работать в атмосфере страха. Да и зачем?
❌ Сопроводительное письмо
Сейчас каждое второе сопроводительное письмо на вакансию менеджера проектов выглядит так:
Уважаемый [Имя руководителя/HR-менеджера],
Меня зовут [ваше Имя], и я пишу вам, чтобы выразить свою заинтересованность в позиции менеджера проектов, которая была опубликована на вашем корпоративном сайте. С большим энтузиазмом я искал возможность присоединиться к команде вашей компании – организации, известной своими инновационными ИТ-решениями и стремлением к совершенству в каждом проекте.
В течение последних [количество лет] лет я работал менеджером проектов в [предыдущая компания], где успешно руководил командами разработчиков и дизайнеров в процессе создания и внедрения сложных ИТ-проектов. Моя работа включала в себя все аспекты управления проектами: от определения требований и подготовки предложений до контроля выполнения и бюджетирования. Благодаря этому опыту, я научился не только эффективно управлять ресурсами и сроками, но и мотивировать команду на достижение высочайших результатов.
Я особенно горжусь проектом [Название проекта], в результате которого клиент смог оптимизировать свои бизнес-процессы и значительно повысить свою конкурентоспособность на рынке. Этот проект не только показал мою способность к решению сложных задач и управлению командой, но и...
И еще несколько абзацев такой же бессмыслицы. Как легко догадаться, автор этой херни — наш дорогой чат-гэ-пэ-тэ. Он ее выдал секунд за двадцать.
Что можно сказать про сопроводительное письмо? Оно не нужно. В резюме и так есть все, что следует знать о кандидате. Требовать сопроводилку в наше время — безумие и извращение.
Кандидат же должен понимать, что любой текст от нейросети — кусок говна. В нем ни мысли, ни эмоции. Шанс, что я позову этого кандидата на интервью, близок к нулю. Не потому, что мне неприятно получать от кандидата кусок говна. А потому, что я не готов нанимать человека, который не отличает хороший текст от бессмысленного.
Хотят сопроводительное письмо — напишите «резюме приложено». И смайлик.
Сейчас каждое второе сопроводительное письмо на вакансию менеджера проектов выглядит так:
Уважаемый [Имя руководителя/HR-менеджера],
Меня зовут [ваше Имя], и я пишу вам, чтобы выразить свою заинтересованность в позиции менеджера проектов, которая была опубликована на вашем корпоративном сайте. С большим энтузиазмом я искал возможность присоединиться к команде вашей компании – организации, известной своими инновационными ИТ-решениями и стремлением к совершенству в каждом проекте.
В течение последних [количество лет] лет я работал менеджером проектов в [предыдущая компания], где успешно руководил командами разработчиков и дизайнеров в процессе создания и внедрения сложных ИТ-проектов. Моя работа включала в себя все аспекты управления проектами: от определения требований и подготовки предложений до контроля выполнения и бюджетирования. Благодаря этому опыту, я научился не только эффективно управлять ресурсами и сроками, но и мотивировать команду на достижение высочайших результатов.
Я особенно горжусь проектом [Название проекта], в результате которого клиент смог оптимизировать свои бизнес-процессы и значительно повысить свою конкурентоспособность на рынке. Этот проект не только показал мою способность к решению сложных задач и управлению командой, но и...
И еще несколько абзацев такой же бессмыслицы. Как легко догадаться, автор этой херни — наш дорогой чат-гэ-пэ-тэ. Он ее выдал секунд за двадцать.
Что можно сказать про сопроводительное письмо? Оно не нужно. В резюме и так есть все, что следует знать о кандидате. Требовать сопроводилку в наше время — безумие и извращение.
Кандидат же должен понимать, что любой текст от нейросети — кусок говна. В нем ни мысли, ни эмоции. Шанс, что я позову этого кандидата на интервью, близок к нулю. Не потому, что мне неприятно получать от кандидата кусок говна. А потому, что я не готов нанимать человека, который не отличает хороший текст от бессмысленного.
Хотят сопроводительное письмо — напишите «резюме приложено». И смайлик.
👻 Несоответствие
Даже глубоко рациональные люди порой ведут себя иррационально. Это нормально, это по-человечески. Ошибки, эмоции, расслабленность, день тяжелый, что-то еще. Мало ли.
Иррациональные действия рационального человека могут быть смешными, могут быть страшными. Особенно в управлении.
Но иногда ситуация переворачивается. Иррациональный человек превращается в логичного, последовательного, системного.
Не спешите радоваться. Когда идиот ведет себя разумно, это временное явление, единичный случай. Скоро будет по-прежнему.
Не слишком умный сотрудник внезапно хорошо себя проявил? Удивитесь и забудьте — просто незначительное отклонение от нормы.
Даже глубоко рациональные люди порой ведут себя иррационально. Это нормально, это по-человечески. Ошибки, эмоции, расслабленность, день тяжелый, что-то еще. Мало ли.
Иррациональные действия рационального человека могут быть смешными, могут быть страшными. Особенно в управлении.
Но иногда ситуация переворачивается. Иррациональный человек превращается в логичного, последовательного, системного.
Не спешите радоваться. Когда идиот ведет себя разумно, это временное явление, единичный случай. Скоро будет по-прежнему.
Не слишком умный сотрудник внезапно хорошо себя проявил? Удивитесь и забудьте — просто незначительное отклонение от нормы.
🎯 Миссия
уныла жизнь на птичьем рынке
купил цыплят продал цыплят
другое дело слонорынок
купил слона продал слона
Начинающий предприниматель первым делом обзаводится сайтом. Это хорошо, но тут же случается страшное: он пишет миссию компании. На это уходит не один день, текст не помещается на страницу. Миссия готова. Ого-го какая миссия.
Потом предприниматель решает, что пора сформулировать ценности компании. Появляется еще одна страница текста. Не ценности — шедевр!
К этому моменту компания существует только на бумаге, продуктов нет, клиентов нет. Зато есть миссия и ценности. Они не влияют на денежный поток, но позволяют предпринимателю чувствовать, что все не зря. Вот он, смысл, вот она, уникальность. Ура, я на слонорынке.
Загадочная русская душа свербит и чешется. Человек мучает себя вопросами. Кто я? Зачем я? Куда я?
Для западного предпринимателя подобный уровень рефлексии достижим только на уровне первого стомиллионного счета. Западному человеку не до оттачивания формулировок, ему надо быстрее продукт сделать и продать.
Миссионная болезнь вызывает осложнения. Например, тягу к построению формальных управленческих систем. Как же, я ведь хорошо описываю бизнес-процессы! Соцсети забиты победными историями формализации, оптимизации и канализации бизнес-процессов в конторах с тремя удаленными сотрудниками.
Но маленькой компании не нужна сложная корпоративная система управления проектами. Не нужны многоэтапные процедуры согласования планов и прочая бюрократия. Маленькой компании нужен простой и быстрый инструмент достижения целей. И минимум заморочек.
Но нет, стартапы на второй день существования — а до третьего еще дожить надо — начинают создавать себе проблемы, пытаясь применить в крошечной компании опыт, полученный отцами-основателями в огромных корпорациях.
Сайт компании с миссией и прочей ерундой должен появиться только после того, как появится сайт продукта компании. И продукт хорошо себя зарекомендует. И станет приносить деньги.
Не раньше.
уныла жизнь на птичьем рынке
купил цыплят продал цыплят
другое дело слонорынок
купил слона продал слона
Начинающий предприниматель первым делом обзаводится сайтом. Это хорошо, но тут же случается страшное: он пишет миссию компании. На это уходит не один день, текст не помещается на страницу. Миссия готова. Ого-го какая миссия.
Потом предприниматель решает, что пора сформулировать ценности компании. Появляется еще одна страница текста. Не ценности — шедевр!
К этому моменту компания существует только на бумаге, продуктов нет, клиентов нет. Зато есть миссия и ценности. Они не влияют на денежный поток, но позволяют предпринимателю чувствовать, что все не зря. Вот он, смысл, вот она, уникальность. Ура, я на слонорынке.
Загадочная русская душа свербит и чешется. Человек мучает себя вопросами. Кто я? Зачем я? Куда я?
Для западного предпринимателя подобный уровень рефлексии достижим только на уровне первого стомиллионного счета. Западному человеку не до оттачивания формулировок, ему надо быстрее продукт сделать и продать.
Миссионная болезнь вызывает осложнения. Например, тягу к построению формальных управленческих систем. Как же, я ведь хорошо описываю бизнес-процессы! Соцсети забиты победными историями формализации, оптимизации и канализации бизнес-процессов в конторах с тремя удаленными сотрудниками.
Но маленькой компании не нужна сложная корпоративная система управления проектами. Не нужны многоэтапные процедуры согласования планов и прочая бюрократия. Маленькой компании нужен простой и быстрый инструмент достижения целей. И минимум заморочек.
Но нет, стартапы на второй день существования — а до третьего еще дожить надо — начинают создавать себе проблемы, пытаясь применить в крошечной компании опыт, полученный отцами-основателями в огромных корпорациях.
Сайт компании с миссией и прочей ерундой должен появиться только после того, как появится сайт продукта компании. И продукт хорошо себя зарекомендует. И станет приносить деньги.
Не раньше.
👌 Кивни молча
Нас учат выражать интерес к собеседнику, поддерживать разговор. «Да, конечно», «угу», «ок», «понимаю», «именно». На переговорах это особенно важно, ведь нужно найти точки соприкосновения с оппонентом и достичь своих целей.
Лайфхак: когда общаетесь онлайн, и камера включена, то для поддержания беседы лучше кивнуть, а не сказать что-то. Иначе получается лишний шум, и это только раздражает. А кивнул — и порядок.
Можно использовать понятные и приемлемые в вашей культурной среде жесты: сложить ладони в знак благодарности, показать одобрительный большой палец вверх или подтвердить согласие знаком «ок».
Не превратитесь только в ходячий смайлик. )
Нас учат выражать интерес к собеседнику, поддерживать разговор. «Да, конечно», «угу», «ок», «понимаю», «именно». На переговорах это особенно важно, ведь нужно найти точки соприкосновения с оппонентом и достичь своих целей.
Лайфхак: когда общаетесь онлайн, и камера включена, то для поддержания беседы лучше кивнуть, а не сказать что-то. Иначе получается лишний шум, и это только раздражает. А кивнул — и порядок.
Можно использовать понятные и приемлемые в вашей культурной среде жесты: сложить ладони в знак благодарности, показать одобрительный большой палец вверх или подтвердить согласие знаком «ок».
Не превратитесь только в ходячий смайлик. )
🆎 Грамотность
Я убежден, что менеджер должен без ошибок писать слова «приоритет», «кратчайший» и «внедрение». Иначе он не может быть хорошим менеджером. Я не хочу с ним работать и не хочу, чтобы он работал с нашими клиентами.
И дело не в том, что неприятно читать письма и документы с ошибками. И не в том, что придется тратить время на их исправление. И даже не в том, что стыдно перед клиентами — они будут воспринимать компанию как сборище малограмотной школоты.
Дело в том, что низкий уровень грамотности всегда означает низкий уровень профессионализма.
Вздорные, категоричные, протестные люди допускают много грамматических ошибок. Они же регулярно совершают коммуникативные ошибки в переговорах, продажах. В любой ситуации, когда нужно обосновать и отстоять свою позицию. Поле коммуникаций едино, ошибки связаны. Одна ошибка тянет за собой другую.
Грамматические ошибки — индикатор ошибок вообще. У неграмотных людей низкие аналитические способности, они не умеют убеждать и договариваться, им нелегко узнавать и принимать новое, делать правильные выводы из рабочих ситуаций.
Чтобы увидеть системные ошибки в работе, нужно понаблюдать за человеком, посмотреть, как он трудится. За минуту не поймешь! Но грамматические, орфографические и прочие языковые ошибки видны сразу. И клиент их тоже видит сразу.
Как вы отнесетесь к врачу, который слово «миокард» пишет с ошибками? А он точно нужное лекарство выписал, не перепутал?
Что вы подумаете о кафе, на фирменном бланке которого текст с ошибками? Вдруг там о чистоте посуды тоже не заботятся? Неграмотность и небрежность всегда идут рука об руку.
Нет в проектах неважных мелочей. Неграмотные сотрудники убивают бренд быстрее и вернее, чем злобные конкуренты.
Нанимаете человека в команду? Проверьте, грамотный ли он.
Я убежден, что менеджер должен без ошибок писать слова «приоритет», «кратчайший» и «внедрение». Иначе он не может быть хорошим менеджером. Я не хочу с ним работать и не хочу, чтобы он работал с нашими клиентами.
И дело не в том, что неприятно читать письма и документы с ошибками. И не в том, что придется тратить время на их исправление. И даже не в том, что стыдно перед клиентами — они будут воспринимать компанию как сборище малограмотной школоты.
Дело в том, что низкий уровень грамотности всегда означает низкий уровень профессионализма.
Вздорные, категоричные, протестные люди допускают много грамматических ошибок. Они же регулярно совершают коммуникативные ошибки в переговорах, продажах. В любой ситуации, когда нужно обосновать и отстоять свою позицию. Поле коммуникаций едино, ошибки связаны. Одна ошибка тянет за собой другую.
Грамматические ошибки — индикатор ошибок вообще. У неграмотных людей низкие аналитические способности, они не умеют убеждать и договариваться, им нелегко узнавать и принимать новое, делать правильные выводы из рабочих ситуаций.
Чтобы увидеть системные ошибки в работе, нужно понаблюдать за человеком, посмотреть, как он трудится. За минуту не поймешь! Но грамматические, орфографические и прочие языковые ошибки видны сразу. И клиент их тоже видит сразу.
Как вы отнесетесь к врачу, который слово «миокард» пишет с ошибками? А он точно нужное лекарство выписал, не перепутал?
Что вы подумаете о кафе, на фирменном бланке которого текст с ошибками? Вдруг там о чистоте посуды тоже не заботятся? Неграмотность и небрежность всегда идут рука об руку.
Нет в проектах неважных мелочей. Неграмотные сотрудники убивают бренд быстрее и вернее, чем злобные конкуренты.
Нанимаете человека в команду? Проверьте, грамотный ли он.
💬 Цитаты
Часто автору бизнес-книжки нечем подтвердить мысль, кроме слов давно умершего грека, китайца или индуса. Или еще живого гуру с берегов Темзы или Гудзона.
Учитывая разнообразие мнений и количество людей на планете, можно подобрать цитату под любую идею.
Чем больше цитат в книжке, тем она тупее и бесполезнее.
Часто автору бизнес-книжки нечем подтвердить мысль, кроме слов давно умершего грека, китайца или индуса. Или еще живого гуру с берегов Темзы или Гудзона.
Учитывая разнообразие мнений и количество людей на планете, можно подобрать цитату под любую идею.
Чем больше цитат в книжке, тем она тупее и бесполезнее.
✍🏽 Тренажер для менеджеров и не только 1092-965
Вы — руководитель команды дизайнеров. И не только руководитель, сами не против засучить рукава и сбацать что-нибудь для клиента. Не хотите от профессии отрываться, не готовы посвятить себя одному лишь управлению.
В команде есть дизайнер Алия, талантливая и умная. Недавно вы подключили ее к важной задаче: нарисовать логотип для клиента.
Алия сделала драфт логотипа, и вам сразу не понравилось. И идея кажется не раскрытой, и стиль восторга не вызывает, и цвета не те, и выбор шрифта сомнителен. Да все не то! Вы Алие замечания высказали, а она не согласна. Говорит, что слушала клиента внимательно и поняла, что ему нужно. Поняла она! Недовольны вы и Алией, и ее работой.
Сегодня с клиентом встреча, у вас в работе несколько его проектов. Взяли на встречу и драфт от Алии. Показываете логотип клиенту, объясняя, что это первый подход, переделывать придется. Показываете, чтобы вообще хоть что-то показать.
Клиент говорит: «Да! Это то, что мне нужно! Прекрасно! Ничего не меняем, сделайте итоговый вариант и присылайте скорее, буду его использовать!»
А вы смотрите на логотип, и у вас тысяча замечаний к работе Алии.
Вы — руководитель команды дизайнеров. И не только руководитель, сами не против засучить рукава и сбацать что-нибудь для клиента. Не хотите от профессии отрываться, не готовы посвятить себя одному лишь управлению.
В команде есть дизайнер Алия, талантливая и умная. Недавно вы подключили ее к важной задаче: нарисовать логотип для клиента.
Алия сделала драфт логотипа, и вам сразу не понравилось. И идея кажется не раскрытой, и стиль восторга не вызывает, и цвета не те, и выбор шрифта сомнителен. Да все не то! Вы Алие замечания высказали, а она не согласна. Говорит, что слушала клиента внимательно и поняла, что ему нужно. Поняла она! Недовольны вы и Алией, и ее работой.
Сегодня с клиентом встреча, у вас в работе несколько его проектов. Взяли на встречу и драфт от Алии. Показываете логотип клиенту, объясняя, что это первый подход, переделывать придется. Показываете, чтобы вообще хоть что-то показать.
Клиент говорит: «Да! Это то, что мне нужно! Прекрасно! Ничего не меняем, сделайте итоговый вариант и присылайте скорее, буду его использовать!»
А вы смотрите на логотип, и у вас тысяча замечаний к работе Алии.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🎨 Комментарии к задачке 1092-965
Вариант Е, когда вы собираетесь состязаться с Алией в дизайне и нарисовать логотип, не просто плох, тут попахивает безумием. Да, есть такие руководители, которые находятся в постоянном внутреннем соревновании со своими сотрудниками. Им невыносимо даже на секунду представить, что сотрудник может оказаться хоть в чем-то лучше. А уж если руководитель сам раньше был в этой профессии, то это вдвойне невыносимо. Поэтому такие руководители боятся нанимать профи: вдруг обскачут, обойдут на вираже? Как тогда жить? Гораздо приятнее считать себя самым умным и умелым в отделе, а остальные, ну, так себе. Точно хуже! И нанимают кого попроще, чтобы наверняка чувствовать превосходство. А иногда такие руководители забываются настолько, что готовы устроить соревнование с сотрудником даже перед клиентом. Который смотрит на вас, на команду и искренне не понимает, что тут происходит. Кстати, задумайтесь, что будет, если Алия из этого поединка выйдет победителем. Страшно? ) А все идет именно к этому, сами себе яму копаете.
Как бы ни был отвратителен вариант Е, а вариант С — не рисовать логотип самому, но заставить Алию переделывать его под ваши вкусы — еще хуже. Кто вообще назначил вас самым крутым дизайнером отдела? Почему ваше мнение важнее мнения Алии и клиента? Была задача, сотрудница ее решила, результат устраивает заказчика. Да это уже проектная победа, не с каждой задачей так везет. Будете настаивать на переделке, получите демотивированную Алию и недовольного клиента. Алия поймет, что, как бы она ни старалась, к ней будут претензии. Клиент решит, что вы его не слышите и издеваетесь. Это точно тот результат, который нужен вам и компании? Ваши вкусы того стоят?
Но и вариант С еще не самое плохое, есть куда падать: можно выбрать вариант В и заставить Алию переделывать логотип просто потому, что вы начальник, и ваше слово — закон. Да, можно зарядить свой административомет и устроить Алие ад. Результатом будет уже не просто демотивированная Алия, вы получите Алию, которая вас презирает. Она, конечно, сделает все, как вы требуете. Но уважения, доверия и желания работать от нее вы уже никогда не получите. Как пел Высоцкий: «Сегодня зрители, сегодня зрители // Не желают больше видеть укротителей. // А если хочется поукрощать, // Работай в цирке, там благодать!» Вместо похвалы и поощрения за работу, которая устроила заказчика, Алия получает прессинг от начальства. Вот спасибо, вот это менеджмент. Как скоро она сбежит из вашей компании?
Может, стоит вырулить из этой ситуации, выбрав вариант D, и поручив задачу другому дизайнеру? Плохая идея, а степень ее безумности не ниже, чем у предыдущих вариантов. Новый дизайнер нарисует все по-своему. Вы принесете его логотип клиенту и... что? Клиент посмотрит на вас, как на идиота и скажет: «Но я четко дал понять, какой логотип я хочу. Вы зачем другой принесли?» И правда, зачем?
Наилучший вариант из предложенных — А. Отдайте клиенту логотип Алии.
Да, сложная история: придется признать, что кто-то умеет решать задачи не хуже, а то и лучше вас! ) Как жить после такого открытия? Очень просто: надо посмотреть на ситуацию как прагматик. Ваш сотрудник понял задачу и нашел хорошее решение, которое устраивает клиента. Не нужно ста итераций переделок — справились за один шаг. Экономия времени, сил, ресурсов. Сплошные плюсы! Можете посмотреть клиенту в глаза и сказать: «Да, у меня все так работают. А тут постарались изо всех сил. Вот такие мы, и обещаем, что всегда для вас будем стараться». Получаете деньги за работу и переходите к следующему проекту. Все. К чему обесценивать результат?
Бывают руководители, которые обязательно нужно показать, что они лучше сотрудника. То ли ревность ими движет, то ли перфекционизм, то ли обычная глупость. А надо просто доверять своим людям и получать удовольствие, когда они радуют клиента хорошо решенными задачами. А докапываться до хорошо решенных задач и до умных людей не нужно. Ни к чему это.
А если чешется самолюбие, сдержитесь. Не чешите.
Вариант Е, когда вы собираетесь состязаться с Алией в дизайне и нарисовать логотип, не просто плох, тут попахивает безумием. Да, есть такие руководители, которые находятся в постоянном внутреннем соревновании со своими сотрудниками. Им невыносимо даже на секунду представить, что сотрудник может оказаться хоть в чем-то лучше. А уж если руководитель сам раньше был в этой профессии, то это вдвойне невыносимо. Поэтому такие руководители боятся нанимать профи: вдруг обскачут, обойдут на вираже? Как тогда жить? Гораздо приятнее считать себя самым умным и умелым в отделе, а остальные, ну, так себе. Точно хуже! И нанимают кого попроще, чтобы наверняка чувствовать превосходство. А иногда такие руководители забываются настолько, что готовы устроить соревнование с сотрудником даже перед клиентом. Который смотрит на вас, на команду и искренне не понимает, что тут происходит. Кстати, задумайтесь, что будет, если Алия из этого поединка выйдет победителем. Страшно? ) А все идет именно к этому, сами себе яму копаете.
Как бы ни был отвратителен вариант Е, а вариант С — не рисовать логотип самому, но заставить Алию переделывать его под ваши вкусы — еще хуже. Кто вообще назначил вас самым крутым дизайнером отдела? Почему ваше мнение важнее мнения Алии и клиента? Была задача, сотрудница ее решила, результат устраивает заказчика. Да это уже проектная победа, не с каждой задачей так везет. Будете настаивать на переделке, получите демотивированную Алию и недовольного клиента. Алия поймет, что, как бы она ни старалась, к ней будут претензии. Клиент решит, что вы его не слышите и издеваетесь. Это точно тот результат, который нужен вам и компании? Ваши вкусы того стоят?
Но и вариант С еще не самое плохое, есть куда падать: можно выбрать вариант В и заставить Алию переделывать логотип просто потому, что вы начальник, и ваше слово — закон. Да, можно зарядить свой административомет и устроить Алие ад. Результатом будет уже не просто демотивированная Алия, вы получите Алию, которая вас презирает. Она, конечно, сделает все, как вы требуете. Но уважения, доверия и желания работать от нее вы уже никогда не получите. Как пел Высоцкий: «Сегодня зрители, сегодня зрители // Не желают больше видеть укротителей. // А если хочется поукрощать, // Работай в цирке, там благодать!» Вместо похвалы и поощрения за работу, которая устроила заказчика, Алия получает прессинг от начальства. Вот спасибо, вот это менеджмент. Как скоро она сбежит из вашей компании?
Может, стоит вырулить из этой ситуации, выбрав вариант D, и поручив задачу другому дизайнеру? Плохая идея, а степень ее безумности не ниже, чем у предыдущих вариантов. Новый дизайнер нарисует все по-своему. Вы принесете его логотип клиенту и... что? Клиент посмотрит на вас, как на идиота и скажет: «Но я четко дал понять, какой логотип я хочу. Вы зачем другой принесли?» И правда, зачем?
Наилучший вариант из предложенных — А. Отдайте клиенту логотип Алии.
Да, сложная история: придется признать, что кто-то умеет решать задачи не хуже, а то и лучше вас! ) Как жить после такого открытия? Очень просто: надо посмотреть на ситуацию как прагматик. Ваш сотрудник понял задачу и нашел хорошее решение, которое устраивает клиента. Не нужно ста итераций переделок — справились за один шаг. Экономия времени, сил, ресурсов. Сплошные плюсы! Можете посмотреть клиенту в глаза и сказать: «Да, у меня все так работают. А тут постарались изо всех сил. Вот такие мы, и обещаем, что всегда для вас будем стараться». Получаете деньги за работу и переходите к следующему проекту. Все. К чему обесценивать результат?
Бывают руководители, которые обязательно нужно показать, что они лучше сотрудника. То ли ревность ими движет, то ли перфекционизм, то ли обычная глупость. А надо просто доверять своим людям и получать удовольствие, когда они радуют клиента хорошо решенными задачами. А докапываться до хорошо решенных задач и до умных людей не нужно. Ни к чему это.
А если чешется самолюбие, сдержитесь. Не чешите.
💪 Руки
Устраивался я аналитиком на одну из первых работ. Решил тесты, ответил на вопросы, беседуем.
Интервью проводил потенциальный начальник. Он разоткровенничался: «Понимаешь, мне очень нужны еще руки. Рук не хватает. Мне тут особых мыслителей не надо, я сам мыслитель. Всегда точно знаю и скажу, как задачу решать. У меня опыт ого-го. А вот рук мало. Руки необходимы!»
И тут я понял, что не хочу быть руками. Я готов трудиться, испачкаться в мазуте не боюсь. Но не только руками я хочу быть на работе.
И не пошел в ту компанию. Барышня-эйчар удивлялась: «Вы же все, задачки решили, хорошо себя показали. Руководителю понравились. Зарплата такая, как вы хотите. Офис рядом с метро. Чего ж еще желать?»
Просто каждому хочется быть не только руками. Хочется быть и головой. Хотя бы иногда.
Устраивался я аналитиком на одну из первых работ. Решил тесты, ответил на вопросы, беседуем.
Интервью проводил потенциальный начальник. Он разоткровенничался: «Понимаешь, мне очень нужны еще руки. Рук не хватает. Мне тут особых мыслителей не надо, я сам мыслитель. Всегда точно знаю и скажу, как задачу решать. У меня опыт ого-го. А вот рук мало. Руки необходимы!»
И тут я понял, что не хочу быть руками. Я готов трудиться, испачкаться в мазуте не боюсь. Но не только руками я хочу быть на работе.
И не пошел в ту компанию. Барышня-эйчар удивлялась: «Вы же все, задачки решили, хорошо себя показали. Руководителю понравились. Зарплата такая, как вы хотите. Офис рядом с метро. Чего ж еще желать?»
Просто каждому хочется быть не только руками. Хочется быть и головой. Хотя бы иногда.
👀 Ты
Хотите перейти на ты — спросите разрешения.
Нет, автоматически перейти нельзя. Нет, тот факт, что вы старше, не дает права тыкать. Нет, долгого позитивного общения недостаточно. Нет, ваша должность и заслуги не основание для перехода на ты.
Всегда нужно спрашивать, и лучше не в первую секунду контакта.
Тыкать тоже с умом надо.
Хотите перейти на ты — спросите разрешения.
Нет, автоматически перейти нельзя. Нет, тот факт, что вы старше, не дает права тыкать. Нет, долгого позитивного общения недостаточно. Нет, ваша должность и заслуги не основание для перехода на ты.
Всегда нужно спрашивать, и лучше не в первую секунду контакта.
Тыкать тоже с умом надо.
🔀 Человек и проект
Отношение человека к проекту меняется так:
любопытство ⟶ интерес ⟷ уверенное спокойствие ⟷ раздражение ⟷ отвращение ⟶ равнодушие
Сначала человека увлекает все, что связано с проектом. Человек пока не понимает, как тут все устроено, что от него хотят, не имеет представления о своей роли в команде. Но любопытство и желание разобраться подталкивают его вперед.
Стихийное любопытство сменяет системный интерес. Человек сфокусирован на задачах. Он понимает, что и как делать, и хочет увидеть результат. Человек мотивирован и увлечен работой. Он эффективен.
Интерес и ощущение новизны исчезают. На смену им приходит спокойная уверенность. Человек думает: «Я уверен в себе, в коллегах. Я выполняю свои обязанности, как и подобает профессионалу». Это этап размеренной работы без подвигов, команда методично перемалывает задачи и не буксует.
Человеку начинает чего-то не хватать. Он скучает: все слишком привычно и известно до мелочей. Человек теряет спокойствие. Его начинают раздражать коллеги, клиенты, собственное положение в проекте, зарплата, начальство, продукт.
Раздражение усиливается. Позитива не осталось. Человек испытывает отвращение к работе, мечтает сбежать куда подальше. Толку от него в этот момент никакого. Мотивировать его поздно.
На последнем этапе, если человек не сбежал, мы получаем не сотрудника, а зомби. Внешне все как раньше: человек приходит в офис и вроде что-то делает. Но это фикция. Результаты у него никакие, вовлечь его в проект невозможно, а к угрозе увольнения он относится с безразличием. Финиш.
Не обязательно проходить все этапы. Например, можно попасть в команду в зоне уверенного спокойствия, если знаком с ней или продуктом. Можно и пропустить какой-то этап. Скажем, условия работы вдруг сильно ухудшились, и вместо раздражения сразу случится отвращение. )
На схеме стрелочки разные: переход на одни этапы необратим, а с других можно вернуться на предыдущий. Это уже работа менеджера управлять, удерживая людей в позитивных зонах и не допуская перехода в негативные.
Схема работает и для проекта, и для компании в целом, а иногда и для всей карьеры. Стоит время от времени смотреть на нее и проверять, где на ней вы. Вдруг еще не поздно улучшить ситуацию.
Отношение человека к проекту меняется так:
любопытство ⟶ интерес ⟷ уверенное спокойствие ⟷ раздражение ⟷ отвращение ⟶ равнодушие
Сначала человека увлекает все, что связано с проектом. Человек пока не понимает, как тут все устроено, что от него хотят, не имеет представления о своей роли в команде. Но любопытство и желание разобраться подталкивают его вперед.
Стихийное любопытство сменяет системный интерес. Человек сфокусирован на задачах. Он понимает, что и как делать, и хочет увидеть результат. Человек мотивирован и увлечен работой. Он эффективен.
Интерес и ощущение новизны исчезают. На смену им приходит спокойная уверенность. Человек думает: «Я уверен в себе, в коллегах. Я выполняю свои обязанности, как и подобает профессионалу». Это этап размеренной работы без подвигов, команда методично перемалывает задачи и не буксует.
Человеку начинает чего-то не хватать. Он скучает: все слишком привычно и известно до мелочей. Человек теряет спокойствие. Его начинают раздражать коллеги, клиенты, собственное положение в проекте, зарплата, начальство, продукт.
Раздражение усиливается. Позитива не осталось. Человек испытывает отвращение к работе, мечтает сбежать куда подальше. Толку от него в этот момент никакого. Мотивировать его поздно.
На последнем этапе, если человек не сбежал, мы получаем не сотрудника, а зомби. Внешне все как раньше: человек приходит в офис и вроде что-то делает. Но это фикция. Результаты у него никакие, вовлечь его в проект невозможно, а к угрозе увольнения он относится с безразличием. Финиш.
Не обязательно проходить все этапы. Например, можно попасть в команду в зоне уверенного спокойствия, если знаком с ней или продуктом. Можно и пропустить какой-то этап. Скажем, условия работы вдруг сильно ухудшились, и вместо раздражения сразу случится отвращение. )
На схеме стрелочки разные: переход на одни этапы необратим, а с других можно вернуться на предыдущий. Это уже работа менеджера управлять, удерживая людей в позитивных зонах и не допуская перехода в негативные.
Схема работает и для проекта, и для компании в целом, а иногда и для всей карьеры. Стоит время от времени смотреть на нее и проверять, где на ней вы. Вдруг еще не поздно улучшить ситуацию.
🗣 Не болтай
Одни не говорят о своих планах из-за суеверного страха, что произнесенное вслух не сбывается. Другие же, наоборот, верят, что публично озвученное обещание труднее нарушить, ведь тогда осудят коллеги и знакомые.
Так стоит делиться планами с окружающими? Оказывается, о планах говорить вредно, но мистика тут не при чем. Эксперименты показали: тот, кто рассказывает о своих намерениях, реже их выполняет.
Наш мозг воспринимает декларацию как реальность. И не очень важно, была ли цель достигнута на самом деле. Рассказа о намерениях мозгу достаточно, реального результата не требуется.
Рассказал об идее, продукте, стратегии, планируемой выручке — и можно не париться.
Менеджерам проектов труднее: им все время приходится рассказывать о планах и обсуждать их с командой. Неужели управленческие планы летят в мусорку именно потому, что о них много говорят?
В любом случае болтать надо меньше. Это точно. )
Одни не говорят о своих планах из-за суеверного страха, что произнесенное вслух не сбывается. Другие же, наоборот, верят, что публично озвученное обещание труднее нарушить, ведь тогда осудят коллеги и знакомые.
Так стоит делиться планами с окружающими? Оказывается, о планах говорить вредно, но мистика тут не при чем. Эксперименты показали: тот, кто рассказывает о своих намерениях, реже их выполняет.
Наш мозг воспринимает декларацию как реальность. И не очень важно, была ли цель достигнута на самом деле. Рассказа о намерениях мозгу достаточно, реального результата не требуется.
Рассказал об идее, продукте, стратегии, планируемой выручке — и можно не париться.
Менеджерам проектов труднее: им все время приходится рассказывать о планах и обсуждать их с командой. Неужели управленческие планы летят в мусорку именно потому, что о них много говорят?
В любом случае болтать надо меньше. Это точно. )
🤡 Дурацкие вопросы
На интервью кандидату задают вопросы двух типов: «Кто ты такой?» и «Как ты решаешь задачи?»
Вопросы первого типа мы все просто обожаем.
«Расскажите о себе!»
«Кем видите себя через пять лет?»
«Какие у вас самая сильная и самая слабая стороны?»
«Как вы справляетесь со стрессом?»
«Почему хотите работать именно в нашей компании?»
Они как концентрированная бессмыслица. По ним нельзя оценить кандидата. Вы не поймете, кто перед вами, и насколько плодотворным будет сотрудничество с ним. Даже если молча разглядывать фото кандидата, вы узнаете о нем больше.
И дело не в вопросах, хотя они правда плохие. Просто нет способа узнать, хороший ли человек перед вами, что у него на уме, впишется ли он в команду, можно ли на него положиться, способен ли он заставить себя делать то, что не нравится. Что бы и как вы ни спрашивали, не получите ответа на вопрос «кто ты такой?»
Но можно ответить на вопрос «как ты решаешь задачи?» — дать кандидату кейсы про реальные рабочие ситуации. Если они продуманы и не оторваны от реальности, их достаточно, чтобы составить мнение о профессиональных умениях человека.
Не надо только идиотских задач типа «сколько парикмахеров в Бердянске?» или «как из пяти спичек выложить икосаэдр?» Кейсы должны быть про те задачи, которые кандидату придется решать в рабочей жизни. Вот рабочая ситуация, как вы будете действовать? А если начальные данные изменились? А вот такой конфликт как разруливать будете? А если не получится, что еще можно придумать?
Но самое интересное, что такие задачи проливают свет и на первый вопрос. Нет способа лучше узнать человека, чем посмотреть, как он решает задачи, как думает.
А сами подумайте, не задаете ли вы на интервью дурацких вопросов.
На интервью кандидату задают вопросы двух типов: «Кто ты такой?» и «Как ты решаешь задачи?»
Вопросы первого типа мы все просто обожаем.
«Расскажите о себе!»
«Кем видите себя через пять лет?»
«Какие у вас самая сильная и самая слабая стороны?»
«Как вы справляетесь со стрессом?»
«Почему хотите работать именно в нашей компании?»
Они как концентрированная бессмыслица. По ним нельзя оценить кандидата. Вы не поймете, кто перед вами, и насколько плодотворным будет сотрудничество с ним. Даже если молча разглядывать фото кандидата, вы узнаете о нем больше.
И дело не в вопросах, хотя они правда плохие. Просто нет способа узнать, хороший ли человек перед вами, что у него на уме, впишется ли он в команду, можно ли на него положиться, способен ли он заставить себя делать то, что не нравится. Что бы и как вы ни спрашивали, не получите ответа на вопрос «кто ты такой?»
Но можно ответить на вопрос «как ты решаешь задачи?» — дать кандидату кейсы про реальные рабочие ситуации. Если они продуманы и не оторваны от реальности, их достаточно, чтобы составить мнение о профессиональных умениях человека.
Не надо только идиотских задач типа «сколько парикмахеров в Бердянске?» или «как из пяти спичек выложить икосаэдр?» Кейсы должны быть про те задачи, которые кандидату придется решать в рабочей жизни. Вот рабочая ситуация, как вы будете действовать? А если начальные данные изменились? А вот такой конфликт как разруливать будете? А если не получится, что еще можно придумать?
Но самое интересное, что такие задачи проливают свет и на первый вопрос. Нет способа лучше узнать человека, чем посмотреть, как он решает задачи, как думает.
А сами подумайте, не задаете ли вы на интервью дурацких вопросов.
⛏ Ответственность
Можно делегировать задачу, но нельзя делегировать ответственность.
Вот менеджер, у которого один сотрудник. Высокое начальство ставит менеджеру задачу — выкопать яму. Менеджер ставит эту же задачу сотруднику.
Теперь задача у сотрудника, а менеджер может заняться другими делами.
Но если яма не выкопана, высокое начальство будет применять репрессивные меры к менеджеру, а не к его сотруднику.
Еще раз: можно передать задачу, но нельзя передать ответственность.
Почти никто из начинающих менеджеров этого не понимает. А зря.
Можно делегировать задачу, но нельзя делегировать ответственность.
Вот менеджер, у которого один сотрудник. Высокое начальство ставит менеджеру задачу — выкопать яму. Менеджер ставит эту же задачу сотруднику.
Теперь задача у сотрудника, а менеджер может заняться другими делами.
Но если яма не выкопана, высокое начальство будет применять репрессивные меры к менеджеру, а не к его сотруднику.
Еще раз: можно передать задачу, но нельзя передать ответственность.
Почти никто из начинающих менеджеров этого не понимает. А зря.
22 апреля в Отусе вебинар «Как декомпозировать верхнеуровневые требования до задач, используя User Stories».
На вебинаре:
- обсудите роль аналитика в составлении скоупа проекта и планировании работ,
- разберетесь, как структура продукта (PBS) и структура работ (WBS) связаны с требованиями,
- узнаете, как от Use case и User story перейти к задачам.
Стоит послушать аналитикам, менеджерам проектов и продуктов.
Регистрируйтесь →
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ИНН 9705100963
На вебинаре:
- обсудите роль аналитика в составлении скоупа проекта и планировании работ,
- разберетесь, как структура продукта (PBS) и структура работ (WBS) связаны с требованиями,
- узнаете, как от Use case и User story перейти к задачам.
Стоит послушать аналитикам, менеджерам проектов и продуктов.
Регистрируйтесь →
Реклама. ООО «Отус онлайн-образование», ИНН 9705100963
🤷🏾♂️ Вопрос или задача
Вот сидит на работе хороший аналитик Емельян. И что же он на работе делает? Работает! Не просто работает, еще и думает. Хорошо, стало быть, работает! )
И вдруг получает Емельян письмо от топ-менеджера, человека важного и влиятельного. «Добрый день! Я открыл наш отчет о продажах, — пишет топ-менеджер, — а там все как-то изменилось. Цвета другие теперь, данные в новых местах. Непривычно пока. А проваливаюсь в другие отчеты — там все по-прежнему. С уважением, Ильхам Петрович».
И теперь Емельян уже не думает о работе, он охреневает от письма высокого начальства. Что Ильхам Петрович хотел-то? Чем ему помочь?
Вроде игнорировать письмо от топ-менеджера нельзя, человек в компании не последний, его огорчать себе дороже. Но и как ответить тоже непонятно. Выразить сочувствие? Предложить встретиться и показать, где какие данные? Молча поменять цвета на другие? Попросить прислать подробный список того, что неясно в отчете?
Потому что письмо, кто бы его ни писал, должно содержать либо вопрос, либо задачу.
«В какой ячейке количество проданных газонокосилок в марте?»
«Как узнать выручку за первый квартал?»
«Что сделать, чтобы видеть все филиалы, кроме тюменского?»
Это вопросы. На них можно ответить. Емельян бы и ответил, если бы Ильхам Петрович их задал.
«Добавить данные о рейтинге продавцов».
«Показать нашу долю рынка по годам за семь лет».
«Вывести шрифтом покрупнее годовую прибыль».
Это задачи. Емельян бы их взял в работу по принятому в компании процессу, если бы Ильхам Петрович эти задачи поставил.
Но Ильхам Петрович написал письмо ни о чем, и Емельяну остается только страдать и думать, как бы половчее узнать у начальства, чего оно вообще хотело.
А был бы Ильхам Петрович не топ-менеджером, Емельян бы плечами пожал, да и забыл про письмо тут же. Мало ли дурацких писем за день присылают.
В каждом сообщении должен быть вопрос или задача. Иначе непонятно, зачем такие письма отправлять, и чего ждать в ответ, кроме искреннего сочувствия.
Вот сидит на работе хороший аналитик Емельян. И что же он на работе делает? Работает! Не просто работает, еще и думает. Хорошо, стало быть, работает! )
И вдруг получает Емельян письмо от топ-менеджера, человека важного и влиятельного. «Добрый день! Я открыл наш отчет о продажах, — пишет топ-менеджер, — а там все как-то изменилось. Цвета другие теперь, данные в новых местах. Непривычно пока. А проваливаюсь в другие отчеты — там все по-прежнему. С уважением, Ильхам Петрович».
И теперь Емельян уже не думает о работе, он охреневает от письма высокого начальства. Что Ильхам Петрович хотел-то? Чем ему помочь?
Вроде игнорировать письмо от топ-менеджера нельзя, человек в компании не последний, его огорчать себе дороже. Но и как ответить тоже непонятно. Выразить сочувствие? Предложить встретиться и показать, где какие данные? Молча поменять цвета на другие? Попросить прислать подробный список того, что неясно в отчете?
Потому что письмо, кто бы его ни писал, должно содержать либо вопрос, либо задачу.
«В какой ячейке количество проданных газонокосилок в марте?»
«Как узнать выручку за первый квартал?»
«Что сделать, чтобы видеть все филиалы, кроме тюменского?»
Это вопросы. На них можно ответить. Емельян бы и ответил, если бы Ильхам Петрович их задал.
«Добавить данные о рейтинге продавцов».
«Показать нашу долю рынка по годам за семь лет».
«Вывести шрифтом покрупнее годовую прибыль».
Это задачи. Емельян бы их взял в работу по принятому в компании процессу, если бы Ильхам Петрович эти задачи поставил.
Но Ильхам Петрович написал письмо ни о чем, и Емельяну остается только страдать и думать, как бы половчее узнать у начальства, чего оно вообще хотело.
А был бы Ильхам Петрович не топ-менеджером, Емельян бы плечами пожал, да и забыл про письмо тут же. Мало ли дурацких писем за день присылают.
В каждом сообщении должен быть вопрос или задача. Иначе непонятно, зачем такие письма отправлять, и чего ждать в ответ, кроме искреннего сочувствия.