Что нужно делать для того, чтобы построить свой бизнес.
1. Решите, что вы предприниматель!
2. Работайте на основной работе "НА ДЯДЮ", которая несёт вам стабильный доход и параллельно начинайте развивать своё дело. Только когда ваше дело начнёт приносить стабильный доход, можете переходить на собственный режим. Это позволит вам оставаться в рамках рабочей дисциплины и не расслабиться от того, что вы теперь супер "BOSS".
3. Невнимательность и безответственность - зараза бизнесмена!
Если вы считаете, что устроить бизнес это вложить денег и ничего не делать, то это абсолютно не так.. Бизнес - это тяжёлый труд! Оставайтесь работать на заводе, если не любите напрягаться.
4. Научитесь работать с документами и отчетностью. Цифры, подписи, договоры, чеки, бланки и тд тп тд тп. Когда вы регистрируете своё юр.лицо, вы попадаете в мир бумаги и чернил. Это так и иначе просто никак. Если мы хотим развивать цивилизованный бизнес, то нужно соблюдать правила и нормативы. Без этого просто никуда.
5. Финансы, бухгалтерия и налоговая отчетность. Если вы думаете, что можно открыть бизнес и кто то будет за вас его считать, планировать, отчитываться перед государством, то можете смело покупать франшизу у бабушки продающей семечки, там никакой отчетности.
Если не будете сами вникать в вопросы финансовых движений вашей компании, не будете контролировать продажи и отчеты, не будете следить за сдачей отчетности в налоговую, просто не удивляйтесь когда поймёте, что ваш бизнес убыточен, а возможно уже имеет ряд долгов и штрафов.
6. Будьте разносторонним для маркетинговых идей, но тут же сужайтесь в специфику своего бизнеса для достижения максимальной эффективности в оперативном управлении.
7. Приготовьтесь к трудностям. Наберитесь терпения!
Настройтесь на первый год плодотворной и активной работы. Возможно у вас не будет больших прибылей, возможно вы все также как и на старой работе будете нуждаться в финансах, возможно у вас будут провалы и долги, будут опускаться руки.. но это нормально. 90% бизнеса закрываются в первый год, 97% в первые 3 года. Теперь вы понимаете, что от вашего настроя зависит успех вашего дела.
1. Решите, что вы предприниматель!
2. Работайте на основной работе "НА ДЯДЮ", которая несёт вам стабильный доход и параллельно начинайте развивать своё дело. Только когда ваше дело начнёт приносить стабильный доход, можете переходить на собственный режим. Это позволит вам оставаться в рамках рабочей дисциплины и не расслабиться от того, что вы теперь супер "BOSS".
3. Невнимательность и безответственность - зараза бизнесмена!
Если вы считаете, что устроить бизнес это вложить денег и ничего не делать, то это абсолютно не так.. Бизнес - это тяжёлый труд! Оставайтесь работать на заводе, если не любите напрягаться.
4. Научитесь работать с документами и отчетностью. Цифры, подписи, договоры, чеки, бланки и тд тп тд тп. Когда вы регистрируете своё юр.лицо, вы попадаете в мир бумаги и чернил. Это так и иначе просто никак. Если мы хотим развивать цивилизованный бизнес, то нужно соблюдать правила и нормативы. Без этого просто никуда.
5. Финансы, бухгалтерия и налоговая отчетность. Если вы думаете, что можно открыть бизнес и кто то будет за вас его считать, планировать, отчитываться перед государством, то можете смело покупать франшизу у бабушки продающей семечки, там никакой отчетности.
Если не будете сами вникать в вопросы финансовых движений вашей компании, не будете контролировать продажи и отчеты, не будете следить за сдачей отчетности в налоговую, просто не удивляйтесь когда поймёте, что ваш бизнес убыточен, а возможно уже имеет ряд долгов и штрафов.
6. Будьте разносторонним для маркетинговых идей, но тут же сужайтесь в специфику своего бизнеса для достижения максимальной эффективности в оперативном управлении.
7. Приготовьтесь к трудностям. Наберитесь терпения!
Настройтесь на первый год плодотворной и активной работы. Возможно у вас не будет больших прибылей, возможно вы все также как и на старой работе будете нуждаться в финансах, возможно у вас будут провалы и долги, будут опускаться руки.. но это нормально. 90% бизнеса закрываются в первый год, 97% в первые 3 года. Теперь вы понимаете, что от вашего настроя зависит успех вашего дела.
Forwarded from ВТБ
📸 Я начал зарабатывать на хобби — пора регистрировать ИП и платить налоги?
Порой люди монетизируют хобби: пекут торты на заказ, делают макияж знакомым или собирают коллективные покупки на зарубежные товары. В карточках выше рассказываем, как найти грань между увлечением и предпринимательством.
И если ваше хобби попадает под описанные критерии — поздравляем (вы же теперь предприниматель!) и приглагаем в наше сообщество бизнесменов — в нем много полезных советов и кейсов, как превратить хобби в бизнес.
Порой люди монетизируют хобби: пекут торты на заказ, делают макияж знакомым или собирают коллективные покупки на зарубежные товары. В карточках выше рассказываем, как найти грань между увлечением и предпринимательством.
И если ваше хобби попадает под описанные критерии — поздравляем (вы же теперь предприниматель!) и приглагаем в наше сообщество бизнесменов — в нем много полезных советов и кейсов, как превратить хобби в бизнес.
Банк России проводит проверку компании Kept, которая занималась аудитом лишенного лицензии QIWI банка.
ЦБ запросил информацию об осведомленности и реакции аудитора на выявление у банка рисковых операций. На протяжении последних лет Центробанк неоднократно вводил ограничения против QIWI и выдавал ему предписания.
Аудиторскими проверками QIWI банка ранее занималась международная сеть KMPG, но в 2022 году она ушла из страны из-за санкций, после чего Kept стала ее правопреемником.
Проверку компании проводит департамент корпоративных отношений ЦБ, отвечающий за регулирование, контроль и надзор за аудиторами, которые оказывают услуги общественно значимым организациям на финансовом рынке.
Эта проверка стала первым серьезным случаем, когда оценивается соблюдение компанией закона «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма». До этого момента аудиторов прежде всего проверяли на предмет исполнения правил аудиторской деятельности, а затем уже по «антиотмывочному» закону.
ЦБ запросил информацию об осведомленности и реакции аудитора на выявление у банка рисковых операций. На протяжении последних лет Центробанк неоднократно вводил ограничения против QIWI и выдавал ему предписания.
Аудиторскими проверками QIWI банка ранее занималась международная сеть KMPG, но в 2022 году она ушла из страны из-за санкций, после чего Kept стала ее правопреемником.
Проверку компании проводит департамент корпоративных отношений ЦБ, отвечающий за регулирование, контроль и надзор за аудиторами, которые оказывают услуги общественно значимым организациям на финансовом рынке.
Эта проверка стала первым серьезным случаем, когда оценивается соблюдение компанией закона «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма». До этого момента аудиторов прежде всего проверяли на предмет исполнения правил аудиторской деятельности, а затем уже по «антиотмывочному» закону.
Делегирование полномочий: как делать это правильно
Искусство управления — это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий — один из главных навыков эффективного руководителя.
Брайан Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха — вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.
1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя
Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком. А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.
2. Делегируйте постепенно
Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.
3. Делегируйте задачу целиком
Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.
4. Ожидайте конкретного результата
Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.
5. Стимулируйте участие и обсуждение
Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством — повышается стремление выполнить работу хорошо.
6. Делегируйте полномочия и ответственность
Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.
7. Оставьте исполнителя в покое
Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.
Способность делегировать задачу — ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.
Искусство управления — это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий — один из главных навыков эффективного руководителя.
Брайан Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха — вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.
1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя
Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком. А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.
2. Делегируйте постепенно
Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.
3. Делегируйте задачу целиком
Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.
4. Ожидайте конкретного результата
Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.
5. Стимулируйте участие и обсуждение
Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством — повышается стремление выполнить работу хорошо.
6. Делегируйте полномочия и ответственность
Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.
7. Оставьте исполнителя в покое
Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.
Способность делегировать задачу — ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.
Три эксперимента, применимых в бизнесе
Психологические эксперименты, которые помогут понять причины поведения партнёров и клиентов.
1. Эксперимент ответного действия Денниса Регана
В его основе лежит простая идея: получив что-то, человек хочет отдать что-то взамен. Социальный психолог Роберт Чалдини отмечал это ощущение среди шести ключевых принципов влияния. В 1971-м профессор Корнелльского университета показывал силу взаимного обмена в своем эксперименте. Он заставил испытуемых поверить в то, что они принимают участие в оценке произведений искусства, вместе с партнёром, который на самом деле был ассистентом Регана. В какой-то момент ассистент покидал комнату на пару минут, а потом возвращался с газировкой в руках.
В другой группе он не приносил ничего. В конце эксперимента ассистенты просили испытуемых оказать им услугу — купить лотерейный билет. Как и ожидалось, те, кто получил газировку, были намного больше расположены к тому, чтобы исполнить просьбу, несмотря на то, что билеты cтоили намного дороже. При этом в последующих экспериментах Реган показал, что личность ассистента не имела значения, как и то, что сода (одолжение, которое они сделали) была не нужна испытуемым. Применение: Если вы будете оказывать простые услуги своим коллегам или клиентам, они с большей вероятностью помогут взамен. По сути, все отношения в бизнесе строятся на взаимном обмене.
2. Эксперимент пошаговых действий Фридмана и Фрейзера
Учёные доказали: если сначала предлагать сделать что-то небольшое, а потом расширять условия и требования, человек скорее согласится пойти на это, чем если сразу предложить ему что-то сложное. Объяснение этого феномена лежит в области когнитивного диссонанса. Когда вы берёте на себя обязательство и соглашаетесь на что-то, отказаться уже будет сложно: это давит на ваши принципы и репутацию. Потребуется вступить в диссонанс с собой, чтобы отказаться от ранее принятого решения. В дальнейшем в бизнесе этот факт стал носить название «техника-ноги-в-дверь» (foot-in-the-door-technique). Одно из первых исследований, которое отразило принцип, провели Джонатан Фридман и Скотт Фрейзер в 1966 году.
Исследователи звонили калифорнийским домохозяйкам и просили их ответить на несколько вопросов о продукте, который они использовали. Через три дня они снова звонили и спрашивали, можно ли зайти на пару часов к ним домой, чтобы посмотреть на то, как они справляются с чистящими продуктами. Фридман и Фрейзер обнаружили, что те женщины, которые уже согласились ранее ответить на вопросы по телефону, в два раза чаще шли навстречу.
Применение: Не пытайтесь сразу накидываться на клиента или партнёра с большим предложением. Выдавайте информацию частями. Добивайтесь того, чтобы сначала человек согласился на что-то меньшее.
3. Эффект восприятия знакомого Роберта Зайонца
В 1968 году польский психолог решил проверить гипотезу о том, что люди испытывают положительные эмоции, когда встречают что-то знакомое. Он разделил испытуемых на две группы, показал им серию бессмысленных китайских символов и попросил угадать их значение. Чем дольше люди смотрели на иероглифы, тем позитивнее cтановилось их восприятие. Более того — в дальнейшем у участников группы, где неоднократно появлялись знакомые символы, улучшалось настроение.
Применение: Чем больше связей есть у потребителя с брендом, тем большую лояльность он к нему чувствует. Именно поэтому часто попадающаяся на глаза реклама может через ассоциации побудить людей к покупке.
Психологические эксперименты, которые помогут понять причины поведения партнёров и клиентов.
1. Эксперимент ответного действия Денниса Регана
В его основе лежит простая идея: получив что-то, человек хочет отдать что-то взамен. Социальный психолог Роберт Чалдини отмечал это ощущение среди шести ключевых принципов влияния. В 1971-м профессор Корнелльского университета показывал силу взаимного обмена в своем эксперименте. Он заставил испытуемых поверить в то, что они принимают участие в оценке произведений искусства, вместе с партнёром, который на самом деле был ассистентом Регана. В какой-то момент ассистент покидал комнату на пару минут, а потом возвращался с газировкой в руках.
В другой группе он не приносил ничего. В конце эксперимента ассистенты просили испытуемых оказать им услугу — купить лотерейный билет. Как и ожидалось, те, кто получил газировку, были намного больше расположены к тому, чтобы исполнить просьбу, несмотря на то, что билеты cтоили намного дороже. При этом в последующих экспериментах Реган показал, что личность ассистента не имела значения, как и то, что сода (одолжение, которое они сделали) была не нужна испытуемым. Применение: Если вы будете оказывать простые услуги своим коллегам или клиентам, они с большей вероятностью помогут взамен. По сути, все отношения в бизнесе строятся на взаимном обмене.
2. Эксперимент пошаговых действий Фридмана и Фрейзера
Учёные доказали: если сначала предлагать сделать что-то небольшое, а потом расширять условия и требования, человек скорее согласится пойти на это, чем если сразу предложить ему что-то сложное. Объяснение этого феномена лежит в области когнитивного диссонанса. Когда вы берёте на себя обязательство и соглашаетесь на что-то, отказаться уже будет сложно: это давит на ваши принципы и репутацию. Потребуется вступить в диссонанс с собой, чтобы отказаться от ранее принятого решения. В дальнейшем в бизнесе этот факт стал носить название «техника-ноги-в-дверь» (foot-in-the-door-technique). Одно из первых исследований, которое отразило принцип, провели Джонатан Фридман и Скотт Фрейзер в 1966 году.
Исследователи звонили калифорнийским домохозяйкам и просили их ответить на несколько вопросов о продукте, который они использовали. Через три дня они снова звонили и спрашивали, можно ли зайти на пару часов к ним домой, чтобы посмотреть на то, как они справляются с чистящими продуктами. Фридман и Фрейзер обнаружили, что те женщины, которые уже согласились ранее ответить на вопросы по телефону, в два раза чаще шли навстречу.
Применение: Не пытайтесь сразу накидываться на клиента или партнёра с большим предложением. Выдавайте информацию частями. Добивайтесь того, чтобы сначала человек согласился на что-то меньшее.
3. Эффект восприятия знакомого Роберта Зайонца
В 1968 году польский психолог решил проверить гипотезу о том, что люди испытывают положительные эмоции, когда встречают что-то знакомое. Он разделил испытуемых на две группы, показал им серию бессмысленных китайских символов и попросил угадать их значение. Чем дольше люди смотрели на иероглифы, тем позитивнее cтановилось их восприятие. Более того — в дальнейшем у участников группы, где неоднократно появлялись знакомые символы, улучшалось настроение.
Применение: Чем больше связей есть у потребителя с брендом, тем большую лояльность он к нему чувствует. Именно поэтому часто попадающаяся на глаза реклама может через ассоциации побудить людей к покупке.
Как организовать работу команды?
1. Существует два подхода к организации бизнеса: европейский и японский. Выбирая европейский подход, мы сначала прописываем должности, ставки, зарплаты и из этих элементов собираем нашбизнес-паззл. Согласно японскому подходу, вначале нужно описать процесс, в результате которого заготовка превращается в готовое изделие. Лично я горячий сторонник японского подхода. Почему? Сравните отечественную «Ладу Калину» с «Тойотой» того же класса.
2. Помните, что человек, который впервые пришел работать на ваше предприятие, совершенно не представляет, как и что он должен делать. Ему необходима инструкция. Четкая инструкция нужна каждому. Так, основоположник научной организации труда Фредерик Тейлор начал с того, что написал для сталелитейного комбината регламент, как перебрасывать песок лопатой. Регламент начинался фразой «Существует более пятидесяти способов грузить песок лопатой, и среди них всего один правильный». Большинство людей дальше не читали, потому что хватались за животы от смеха. Но когда технология Тейлора была отработана, число сотрудников на этом комбинате, которые справлялись с тем же объемом работы, сократилось с шестисот человек до ста сорока.
3. Всех людей, которые устраиваются к вам на работу, можно условно разделить на три группы. Первая группа – это люди, которые всегда выполняют работу добросовестно. Им можно было доверить охранять хлеб в блокадном Ленинграде. Но таких людей всего 2–3%. Вторая категория – это люди, которые будут нарушать правила, даже если вы пригрозите расстрелять их на месте. Если вы когда-нибудь встречали в желтых газетах заголовок «Жена мультимиллионера поймана в магазине с краденой зажигалкой за десять рублей» – это и есть тот самый тип людей, их около 5%. Оставшиеся 93% – конформисты. Они всегда будут поступать «как все». Поэтому ваша задача сделать так, чтобы эти «все» в вашей компании оказались людьми добросовестными.
4. Как ни странно, большинство людей ходят на работу ради зарплаты. Но хороший работник, который мыслит не только категориями сегодняшнего дня и хочет, чтобы его оценили, мотивируется карьерным ростом, а не зарплатой. Он готов проиграть в деньгах сегодня, чтобы завтра выиграть в новом качестве.
5. Нематериальная мотивация – это инструмент, который включается в те моменты, когда мы либо не хотим давать работнику больше денег, либо уже дали денег, но это не помогло. Так, на заводе Форда однажды, чтобы удовлетворить амбиции ремонтника станков, не поднимая ему зарплату, поменяли название его должности с «ремонтник-наладчик» на «руководитель отдела ремонта и наладки».
6. Что делать, если у нас в отделе работает десять человек, а мы купили всего два айпада? Отдать их тем, чью работу айпад действительно способен сделать лучше. Согласитесь, на встречу с VIP-клиентами лучше ездить с новомодным айпадом, а не с ноутбуком, купленным в 2005 году на распродаже.
7. Доучить человека легче, чем его заменить. Но проще заменить человека, чем переделать его личные качества.
8. Запомните главное: правильно нанятый работник, снабженный правильной инструкцией и правильным инструментом, при надлежащей мотивации и должном контроле выполняет свою работу хорошо.
1. Существует два подхода к организации бизнеса: европейский и японский. Выбирая европейский подход, мы сначала прописываем должности, ставки, зарплаты и из этих элементов собираем нашбизнес-паззл. Согласно японскому подходу, вначале нужно описать процесс, в результате которого заготовка превращается в готовое изделие. Лично я горячий сторонник японского подхода. Почему? Сравните отечественную «Ладу Калину» с «Тойотой» того же класса.
2. Помните, что человек, который впервые пришел работать на ваше предприятие, совершенно не представляет, как и что он должен делать. Ему необходима инструкция. Четкая инструкция нужна каждому. Так, основоположник научной организации труда Фредерик Тейлор начал с того, что написал для сталелитейного комбината регламент, как перебрасывать песок лопатой. Регламент начинался фразой «Существует более пятидесяти способов грузить песок лопатой, и среди них всего один правильный». Большинство людей дальше не читали, потому что хватались за животы от смеха. Но когда технология Тейлора была отработана, число сотрудников на этом комбинате, которые справлялись с тем же объемом работы, сократилось с шестисот человек до ста сорока.
3. Всех людей, которые устраиваются к вам на работу, можно условно разделить на три группы. Первая группа – это люди, которые всегда выполняют работу добросовестно. Им можно было доверить охранять хлеб в блокадном Ленинграде. Но таких людей всего 2–3%. Вторая категория – это люди, которые будут нарушать правила, даже если вы пригрозите расстрелять их на месте. Если вы когда-нибудь встречали в желтых газетах заголовок «Жена мультимиллионера поймана в магазине с краденой зажигалкой за десять рублей» – это и есть тот самый тип людей, их около 5%. Оставшиеся 93% – конформисты. Они всегда будут поступать «как все». Поэтому ваша задача сделать так, чтобы эти «все» в вашей компании оказались людьми добросовестными.
4. Как ни странно, большинство людей ходят на работу ради зарплаты. Но хороший работник, который мыслит не только категориями сегодняшнего дня и хочет, чтобы его оценили, мотивируется карьерным ростом, а не зарплатой. Он готов проиграть в деньгах сегодня, чтобы завтра выиграть в новом качестве.
5. Нематериальная мотивация – это инструмент, который включается в те моменты, когда мы либо не хотим давать работнику больше денег, либо уже дали денег, но это не помогло. Так, на заводе Форда однажды, чтобы удовлетворить амбиции ремонтника станков, не поднимая ему зарплату, поменяли название его должности с «ремонтник-наладчик» на «руководитель отдела ремонта и наладки».
6. Что делать, если у нас в отделе работает десять человек, а мы купили всего два айпада? Отдать их тем, чью работу айпад действительно способен сделать лучше. Согласитесь, на встречу с VIP-клиентами лучше ездить с новомодным айпадом, а не с ноутбуком, купленным в 2005 году на распродаже.
7. Доучить человека легче, чем его заменить. Но проще заменить человека, чем переделать его личные качества.
8. Запомните главное: правильно нанятый работник, снабженный правильной инструкцией и правильным инструментом, при надлежащей мотивации и должном контроле выполняет свою работу хорошо.
Как организовать работу команды
1.Существует два подхода к организации бизнеса: европейский и японский. Выбирая европейский подход, мы сначала прописываем должности, ставки, зарплаты и из этих элементов собираем нашбизнес-паззл. Согласно японскому подходу, вначале нужно описать процесс, в результате которого заготовка превращается в готовое изделие. Лично я горячий сторонник японского подхода. Почему? Сравните отечественную «Ладу Калину» с «Тойотой» того же класса.
2. Помните, что человек, который впервые пришел работать на ваше предприятие, совершенно не представляет, как и что он должен делать. Ему необходима инструкция. Четкая инструкция нужна каждому. Так, основоположник научной организации труда Фредерик Тейлор начал с того, что написал для сталелитейного комбината регламент, как перебрасывать песок лопатой. Регламент начинался фразой «Существует более пятидесяти способов грузить песок лопатой, и среди них всего один правильный». Большинство людей дальше не читали, потому что хватались за животы от смеха. Но когда технология Тейлора была отработана, число сотрудников на этом комбинате, которые справлялись с тем же объемом работы, сократилось с шестисот человек до ста сорока.
3. Всех людей, которые устраиваются к вам на работу, можно условно разделить на три группы. Первая группа – это люди, которые всегда выполняют работу добросовестно. Им можно было доверить охранять хлеб в блокадном Ленинграде. Но таких людей всего 2–3%. Вторая категория – это люди, которые будут нарушать правила, даже если вы пригрозите расстрелять их на месте. Если вы когда-нибудь встречали в желтых газетах заголовок «Жена мультимиллионера поймана в магазине с краденой зажигалкой за десять рублей» – это и есть тот самый тип людей, их около 5%. Оставшиеся 93% – конформисты. Они всегда будут поступать «как все». Поэтому ваша задача сделать так, чтобы эти «все» в вашей компании оказались людьми добросовестными.
4. Как ни странно, большинство людей ходят на работу ради зарплаты. Но хороший работник, который мыслит не только категориями сегодняшнего дня и хочет, чтобы его оценили, мотивируется карьерным ростом, а не зарплатой. Он готов проиграть в деньгах сегодня, чтобы завтра выиграть в новом качестве.
5. Нематериальная мотивация – это инструмент, который включается в те моменты, когда мы либо не хотим давать работнику больше денег, либо уже дали денег, но это не помогло. Так, на заводе Форда однажды, чтобы удовлетворить амбиции ремонтника станков, не поднимая ему зарплату, поменяли название его должности с «ремонтник-наладчик» на «руководитель отдела ремонта и наладки».
6. Что делать, если у нас в отделе работает десять человек, а мы купили всего два айпада? Отдать их тем, чью работу айпад действительно способен сделать лучше. Согласитесь, на встречу с VIP-клиентами лучше ездить с новомодным айпадом, а не с ноутбуком, купленным в 2005 году на распродаже.
7. Доучить человека легче, чем его заменить. Но проще заменить человека, чем переделать его личные качества.
8. Запомните главное: правильно нанятый работник, снабженный правильной инструкцией и правильным инструментом, при надлежащей мотивации и должном контроле выполняет свою работу хорошо.
1.Существует два подхода к организации бизнеса: европейский и японский. Выбирая европейский подход, мы сначала прописываем должности, ставки, зарплаты и из этих элементов собираем нашбизнес-паззл. Согласно японскому подходу, вначале нужно описать процесс, в результате которого заготовка превращается в готовое изделие. Лично я горячий сторонник японского подхода. Почему? Сравните отечественную «Ладу Калину» с «Тойотой» того же класса.
2. Помните, что человек, который впервые пришел работать на ваше предприятие, совершенно не представляет, как и что он должен делать. Ему необходима инструкция. Четкая инструкция нужна каждому. Так, основоположник научной организации труда Фредерик Тейлор начал с того, что написал для сталелитейного комбината регламент, как перебрасывать песок лопатой. Регламент начинался фразой «Существует более пятидесяти способов грузить песок лопатой, и среди них всего один правильный». Большинство людей дальше не читали, потому что хватались за животы от смеха. Но когда технология Тейлора была отработана, число сотрудников на этом комбинате, которые справлялись с тем же объемом работы, сократилось с шестисот человек до ста сорока.
3. Всех людей, которые устраиваются к вам на работу, можно условно разделить на три группы. Первая группа – это люди, которые всегда выполняют работу добросовестно. Им можно было доверить охранять хлеб в блокадном Ленинграде. Но таких людей всего 2–3%. Вторая категория – это люди, которые будут нарушать правила, даже если вы пригрозите расстрелять их на месте. Если вы когда-нибудь встречали в желтых газетах заголовок «Жена мультимиллионера поймана в магазине с краденой зажигалкой за десять рублей» – это и есть тот самый тип людей, их около 5%. Оставшиеся 93% – конформисты. Они всегда будут поступать «как все». Поэтому ваша задача сделать так, чтобы эти «все» в вашей компании оказались людьми добросовестными.
4. Как ни странно, большинство людей ходят на работу ради зарплаты. Но хороший работник, который мыслит не только категориями сегодняшнего дня и хочет, чтобы его оценили, мотивируется карьерным ростом, а не зарплатой. Он готов проиграть в деньгах сегодня, чтобы завтра выиграть в новом качестве.
5. Нематериальная мотивация – это инструмент, который включается в те моменты, когда мы либо не хотим давать работнику больше денег, либо уже дали денег, но это не помогло. Так, на заводе Форда однажды, чтобы удовлетворить амбиции ремонтника станков, не поднимая ему зарплату, поменяли название его должности с «ремонтник-наладчик» на «руководитель отдела ремонта и наладки».
6. Что делать, если у нас в отделе работает десять человек, а мы купили всего два айпада? Отдать их тем, чью работу айпад действительно способен сделать лучше. Согласитесь, на встречу с VIP-клиентами лучше ездить с новомодным айпадом, а не с ноутбуком, купленным в 2005 году на распродаже.
7. Доучить человека легче, чем его заменить. Но проще заменить человека, чем переделать его личные качества.
8. Запомните главное: правильно нанятый работник, снабженный правильной инструкцией и правильным инструментом, при надлежащей мотивации и должном контроле выполняет свою работу хорошо.
Как сделать ваш бизнес перспективным.
Учитывая нижеизложенные принципы при управлении собственным бизнесом вы сможете на несколько шагов вперед просчитывать развитие той или иной ситуации, решать даже неразрешимые на первый взгляд проблемы, находить скрытые возможности для успешного развития и в некоторой степени предвидеть будущее вашего бизнес-проекта.
1. Руководствуйтесь устойчивыми тенденциями.
Неверные бизнес-прогнозы нередко являются следствием того, что многие путают циклические изменения (фондовый рынок) с линейными изменениями (рост населения), а также не различают жесткие тенденции (старение поколения бэби-бума) и гибкие тенденции развития (впоследствии можно говорить о нехватке врачей для оказания медицинских услуг всем бэби-бумерам). Следовательно, точные прогнозы возможны только при умении проводить грань между вышеупомянутыми изменениями и руководствоваться только точными тенденциями. В качестве примера можно привести компанию Apple, которая вовремя и безошибочно смогла рассмотреть перспективы устройств с увеличенной вычислительной мощностью и памятью большой емкости и создала iPod, iTunes, iPhone и iPad.
2. Учитесь предвосхищать проблемы.
Управляя бизнесом очень разумным выглядит постоянный поиск ответа на вопрос «С какими сложностями может столкнуться моя компания и мои клиенты в ближайшее время или в отдаленном будущем?». Предвосхищая проблемы, осуществляя поиск креативных способов их решения и предугадывая благоприятные возможности, вы сможете вовремя переопределить курс развития своего бизнеса, чтобы извлечь максимальную выгоду, выйти на новые рынки и стать лидером в своей сфере.
3. Преобразовывайте свой бизнес.
На пути к поставленной цели, пользуйтесь различными средствами и не бойтесь перемен. Иными словами, постоянно преобразовывайте свои рыночные, коллаборативные и инновационные стратегии. Кроме того, если возникает необходимость, увеличивайте маркетинговый бюджет и расширяйте штат сотрудников.
4. Не теряйте конкурентоспособность.
Чтобы ваш бизнес успешно конкурировал на рынке, вам достаточно изучить методы и стратегии совершенствования и преобразования бизнеса, используемые вашими конкурентами, и начать делать все абсолютно противоположное. Именно по такому пути борьбы с конкуренцией следовали такие компании, как Netflix, Starbucks, Volkswagen.
5. Осуществляйте контроль над будущим своего бизнеса.
Возможность управлять будущим своего бизнес-проекта начинается с умения руководствоваться жесткими тенденциями рынка и строить четкие прогнозы при управлении бизнесом. Но при этом немаловажно учитывать и гибкие тенденции как факторы, которые могут повлиять на создание прибыльного бизнеса.
Умение предвосхищать будущее и делать точные прогнозы – залог успешных нововведений при развитии вашего бизнеса. Придерживаясь перечисленных принципов, ваша компания всегда будет на шаг впереди конкурентов.
Учитывая нижеизложенные принципы при управлении собственным бизнесом вы сможете на несколько шагов вперед просчитывать развитие той или иной ситуации, решать даже неразрешимые на первый взгляд проблемы, находить скрытые возможности для успешного развития и в некоторой степени предвидеть будущее вашего бизнес-проекта.
1. Руководствуйтесь устойчивыми тенденциями.
Неверные бизнес-прогнозы нередко являются следствием того, что многие путают циклические изменения (фондовый рынок) с линейными изменениями (рост населения), а также не различают жесткие тенденции (старение поколения бэби-бума) и гибкие тенденции развития (впоследствии можно говорить о нехватке врачей для оказания медицинских услуг всем бэби-бумерам). Следовательно, точные прогнозы возможны только при умении проводить грань между вышеупомянутыми изменениями и руководствоваться только точными тенденциями. В качестве примера можно привести компанию Apple, которая вовремя и безошибочно смогла рассмотреть перспективы устройств с увеличенной вычислительной мощностью и памятью большой емкости и создала iPod, iTunes, iPhone и iPad.
2. Учитесь предвосхищать проблемы.
Управляя бизнесом очень разумным выглядит постоянный поиск ответа на вопрос «С какими сложностями может столкнуться моя компания и мои клиенты в ближайшее время или в отдаленном будущем?». Предвосхищая проблемы, осуществляя поиск креативных способов их решения и предугадывая благоприятные возможности, вы сможете вовремя переопределить курс развития своего бизнеса, чтобы извлечь максимальную выгоду, выйти на новые рынки и стать лидером в своей сфере.
3. Преобразовывайте свой бизнес.
На пути к поставленной цели, пользуйтесь различными средствами и не бойтесь перемен. Иными словами, постоянно преобразовывайте свои рыночные, коллаборативные и инновационные стратегии. Кроме того, если возникает необходимость, увеличивайте маркетинговый бюджет и расширяйте штат сотрудников.
4. Не теряйте конкурентоспособность.
Чтобы ваш бизнес успешно конкурировал на рынке, вам достаточно изучить методы и стратегии совершенствования и преобразования бизнеса, используемые вашими конкурентами, и начать делать все абсолютно противоположное. Именно по такому пути борьбы с конкуренцией следовали такие компании, как Netflix, Starbucks, Volkswagen.
5. Осуществляйте контроль над будущим своего бизнеса.
Возможность управлять будущим своего бизнес-проекта начинается с умения руководствоваться жесткими тенденциями рынка и строить четкие прогнозы при управлении бизнесом. Но при этом немаловажно учитывать и гибкие тенденции как факторы, которые могут повлиять на создание прибыльного бизнеса.
Умение предвосхищать будущее и делать точные прогнозы – залог успешных нововведений при развитии вашего бизнеса. Придерживаясь перечисленных принципов, ваша компания всегда будет на шаг впереди конкурентов.
В ПСБ сообщили, что количество пользователей их виртуального чат-банка «Катюша» в VK в новых регионах превысило 5000. Этот сервис – полноценная альтернатива мобильному банку. Предприниматели могут просматривать реквизиты счета, выписки и совершать платежи так, как удобно в той или иной ситуации – по QR-коду, фото, шаблону, из истории операций, а еще выставлять счета контрагентам. Общаться с «Катюшей» легко как текстом, так и с помощью голосовых команд.
Подсказки для предпринимателя
Занимаясь бизнесом, легко забыть о некоторых простых вещах, которые весьма важны для поддержания компании. Поэтому мы решили сделать небольшую шпаргалку, в которую стоит время от времени заглядывать.
Бизнес и организация – это разные сущности
Бизнес – это то дело, которое приносит прибыль. Организация – механизм, позволяющий объединить усилия разных людей в рамках решения определенных задач. А соответственно и относиться к ней нужно как к механизму – содержать в исправности и регулярно проводить техобслуживание.
Владение бизнесом и работа в нем – разные вещи
Создатели бизнеса любят совмещать владение компанией с работой в ней. Но в своем сознании не делят эти сущности. А они разные. И решения, которые принимает акционер и топ-менеджер, тоже разные. И ответственность разная. Так что, если уж очень хочется совмещать, то, во-первых, нужно разделить свою зарплату как управленца и дивиденды. И не смешивать их. Одно выплачивается как вознаграждение за работу, другое – как вознаграждение за владение (если, конечно, есть прибыль). А во-вторых, для себя, как управленца, нужно сформировать требования и KPI.
Кадры решают все… что не решает структура
Хорошие кадры – это важнейший элемент бизнеса. Однако, направив усилия умных людей не в ту сторону, все равно можно проиграть. Так что, на структуру, полномочия и ответственность нужно направлять не меньше внимания, чем на качество людей.
Людьми нужно руководить
Если у ваших людей не хватает инициативы или способностей, значит вы что-то делаете не так или работаете не с теми людьми. Значит нужно учиться и подбирать людей, и формировать требования к ним, и руководить так, чтобы они проявляли и способности, и инициативу.
Ни один наемный сотрудник никогда не будет думать так же, как владелец
И этому есть несколько причин. Во-первых, даже топ-менеджер не сможет погасить своими деньгами ущерб, причиненный неправильными решениями. А значит, на риски он смотрит иначе, чем владелец. Во-вторых, если владелец живет бизнесом, но может позволить себе многое за его пределами, то сотрудник живет в организации. И для него это основная среда существования. И работает он не для того, чтобы однажды продать свое рабочее место или освободить себе кучу времени для других дел.
Так что, не стоит рассчитывать на то, что владельца будут понимать с полуслова. Чаще всего понимать не будут совсем. И стоит научиться говорить с людьми на их языке, а не пытаться научить их своему.
Не нужно тянуть с решениями
Все хорошо в свое время. Многие решения оказываются ошибочными просто потому, что они реализованы с задержкой. Так что, всегда стоит проанализировать во что обойдется задержка. И будет ли решение актуально через месяц.
Нельзя бояться резких действий
Если мягкое воздействие не помогает и все остается по-старому, то пора переходить к действиям резким. К кардинальным изменениям. Иначе можно долго играть в душевность и политкорректность. До самого разорения.
Для любого проекта нужен источник ресурсов
Конечно, можно мечтать о непрерывном прорывном развитии. Строить глобальные планы и разрабатывать крутые стратегии. Но если все это не подкрепляется ресурсами, то выйдет пшик.
Самая опасная ситуация – когда у вас большой оборот и достаточная прибыль. В этом случае колебания рынка не играют роли до тех пор, пока ситуация не станет критической.
Так что, стоит убедиться, что для любого решения есть источник ресурсов.
Иногда стоит рискнуть
Напугавшись кризиса и других сложностей, легко остановить развитие. Совсем. А это приведет к стагнации и проигрышу конкурентам. Но риск всегда должен быть просчитан. А последствия негативного сценария прикрыты резервами.
Важен баланс
Стремительное развитие – это здорово. Когда вовремя осуществляются действия, направленные на закрепление успеха. Иначе, бизнес будет выглядеть как армия, далеко оторвавшаяся от обозов снабжения – успеха она может достигнуть, но закрепиться на позициях будет не в силах.
Так что, каждый период развития должен быть сбалансирован периодом укрепления системы.
Занимаясь бизнесом, легко забыть о некоторых простых вещах, которые весьма важны для поддержания компании. Поэтому мы решили сделать небольшую шпаргалку, в которую стоит время от времени заглядывать.
Бизнес и организация – это разные сущности
Бизнес – это то дело, которое приносит прибыль. Организация – механизм, позволяющий объединить усилия разных людей в рамках решения определенных задач. А соответственно и относиться к ней нужно как к механизму – содержать в исправности и регулярно проводить техобслуживание.
Владение бизнесом и работа в нем – разные вещи
Создатели бизнеса любят совмещать владение компанией с работой в ней. Но в своем сознании не делят эти сущности. А они разные. И решения, которые принимает акционер и топ-менеджер, тоже разные. И ответственность разная. Так что, если уж очень хочется совмещать, то, во-первых, нужно разделить свою зарплату как управленца и дивиденды. И не смешивать их. Одно выплачивается как вознаграждение за работу, другое – как вознаграждение за владение (если, конечно, есть прибыль). А во-вторых, для себя, как управленца, нужно сформировать требования и KPI.
Кадры решают все… что не решает структура
Хорошие кадры – это важнейший элемент бизнеса. Однако, направив усилия умных людей не в ту сторону, все равно можно проиграть. Так что, на структуру, полномочия и ответственность нужно направлять не меньше внимания, чем на качество людей.
Людьми нужно руководить
Если у ваших людей не хватает инициативы или способностей, значит вы что-то делаете не так или работаете не с теми людьми. Значит нужно учиться и подбирать людей, и формировать требования к ним, и руководить так, чтобы они проявляли и способности, и инициативу.
Ни один наемный сотрудник никогда не будет думать так же, как владелец
И этому есть несколько причин. Во-первых, даже топ-менеджер не сможет погасить своими деньгами ущерб, причиненный неправильными решениями. А значит, на риски он смотрит иначе, чем владелец. Во-вторых, если владелец живет бизнесом, но может позволить себе многое за его пределами, то сотрудник живет в организации. И для него это основная среда существования. И работает он не для того, чтобы однажды продать свое рабочее место или освободить себе кучу времени для других дел.
Так что, не стоит рассчитывать на то, что владельца будут понимать с полуслова. Чаще всего понимать не будут совсем. И стоит научиться говорить с людьми на их языке, а не пытаться научить их своему.
Не нужно тянуть с решениями
Все хорошо в свое время. Многие решения оказываются ошибочными просто потому, что они реализованы с задержкой. Так что, всегда стоит проанализировать во что обойдется задержка. И будет ли решение актуально через месяц.
Нельзя бояться резких действий
Если мягкое воздействие не помогает и все остается по-старому, то пора переходить к действиям резким. К кардинальным изменениям. Иначе можно долго играть в душевность и политкорректность. До самого разорения.
Для любого проекта нужен источник ресурсов
Конечно, можно мечтать о непрерывном прорывном развитии. Строить глобальные планы и разрабатывать крутые стратегии. Но если все это не подкрепляется ресурсами, то выйдет пшик.
Самая опасная ситуация – когда у вас большой оборот и достаточная прибыль. В этом случае колебания рынка не играют роли до тех пор, пока ситуация не станет критической.
Так что, стоит убедиться, что для любого решения есть источник ресурсов.
Иногда стоит рискнуть
Напугавшись кризиса и других сложностей, легко остановить развитие. Совсем. А это приведет к стагнации и проигрышу конкурентам. Но риск всегда должен быть просчитан. А последствия негативного сценария прикрыты резервами.
Важен баланс
Стремительное развитие – это здорово. Когда вовремя осуществляются действия, направленные на закрепление успеха. Иначе, бизнес будет выглядеть как армия, далеко оторвавшаяся от обозов снабжения – успеха она может достигнуть, но закрепиться на позициях будет не в силах.
Так что, каждый период развития должен быть сбалансирован периодом укрепления системы.
Как выбрать выгодную кредитную карту
Внимание к договору
Кредитная карта является, пожалуй, одним из самых технологичных продуктов для банковских клиентов. Это обусловлено тем, что ее ключевые параметры определяются платежными поведением и привычками граждан, а также возможностью кредитных организаций сделать свои кредитки не просто привлекательными, но удобными в части оформления, погашения, беспроцентного периода и так далее, рассуждает экономист Андрей Бархота.
Поэтому при оформлении кредитной карты необходимо обращать внимание на лимит задолженности, установленный банком, продолжительность льготного периода и стоимость обслуживания карты.
Месяц трать и три погашай
Многие банки позиционируют свои кредитные карты как самое удачное финансовое решение именно по причине достаточно продолжительного льготного периода: 100–180 дней. При этом большинство лидеров на рынке выпускают кредитные карты с бесплатным обслуживанием, так как клиент может долгое время не пользоваться лимитом по карте, а плата за обслуживание в этом случае выглядит как навязанная услуга.
Льготный период – это период времени, в течение которого клиент может пользоваться кредитной картой без уплаты процентов. Он может быть различной продолжительности и зависит от условий банка. Льготный период важен для клиентов, так как позволяет им пользоваться кредитной картой без дополнительных расходов.
Однако, необходимо помнить, что после окончания льготного периода начисляются проценты за пользование кредитными средствами.
Сегодня все крупные банки предлагают кредитные карты, соревнуясь в длине беспроцентного периода.
Процентные ставки
Как говорят эксперты, банки могут делать акции в зависимости от той или иной ситуации или категории заемщиков. Но все скидки рано или поздно заканчиваются. Поэтому лучше опираться на факт постоянной выгоды, если клиент собирается пользоваться кредиткой долгое время.
Внимание к договору
Кредитная карта является, пожалуй, одним из самых технологичных продуктов для банковских клиентов. Это обусловлено тем, что ее ключевые параметры определяются платежными поведением и привычками граждан, а также возможностью кредитных организаций сделать свои кредитки не просто привлекательными, но удобными в части оформления, погашения, беспроцентного периода и так далее, рассуждает экономист Андрей Бархота.
Поэтому при оформлении кредитной карты необходимо обращать внимание на лимит задолженности, установленный банком, продолжительность льготного периода и стоимость обслуживания карты.
Месяц трать и три погашай
Многие банки позиционируют свои кредитные карты как самое удачное финансовое решение именно по причине достаточно продолжительного льготного периода: 100–180 дней. При этом большинство лидеров на рынке выпускают кредитные карты с бесплатным обслуживанием, так как клиент может долгое время не пользоваться лимитом по карте, а плата за обслуживание в этом случае выглядит как навязанная услуга.
Льготный период – это период времени, в течение которого клиент может пользоваться кредитной картой без уплаты процентов. Он может быть различной продолжительности и зависит от условий банка. Льготный период важен для клиентов, так как позволяет им пользоваться кредитной картой без дополнительных расходов.
Однако, необходимо помнить, что после окончания льготного периода начисляются проценты за пользование кредитными средствами.
Сегодня все крупные банки предлагают кредитные карты, соревнуясь в длине беспроцентного периода.
Процентные ставки
Как говорят эксперты, банки могут делать акции в зависимости от той или иной ситуации или категории заемщиков. Но все скидки рано или поздно заканчиваются. Поэтому лучше опираться на факт постоянной выгоды, если клиент собирается пользоваться кредиткой долгое время.
Корпоративная культура
1. Сотрудники быстро теряют терпение
Когда это становится очевидным для управления, то значит, процесс уже перешел в запущенную стадию и бороться с ним будет весьма сложно. Вы и ваши сотрудники должны понимать, что быстрый успех в бизнесе практически недостижим. Компания, работающая в режиме нетерпения и ожидании быстрого успеха, — фактически компания на грани банкротства. Нетерпение приводит к быстрым и достаточно ограниченным решениям, которые не несут ничего хорошего, уводя предприятие в сторону от намеченного расширения и развития. Каждая компания свой успех видит в перспективе и росте, но это становится невозможным в условиях поспешного принятия решений, которые зачастую импульсивны и недальновидны. Поэтому крайне важно выявить нетерпение и склонность к быстрым выводам еще на ранних стадиях существования предприятия, до того как это заразит остальных сотрудников, провести беседу, тренинги и разработать единую линию поведения.
2. Сотрудники не контактируют друг с другом
Барьеры между сотрудниками — большое препятствие на пути к развитию компании. Отсутствие открытости, доверия, взаимодействия и взаимопомощи ведут предприятие в тупик. Предположим, у вас есть менеджеры, с которыми вы контактируете как руководитель и ожидаете, что они будут работать с нижестоящим персоналом, и вы сообщаете им о том, что планируете начать работу над каким-то новым проектом в выбранном вами ключе. После старта работ вы замечаете отставание, вызываете нерадивого сотрудника и вдруг выясняете, что этот сотрудник абсолютно не в курсе того, что происходит. На ваше справедливое возмущение менеджер заявляет, что посчитал, что сотруднику не обязательно знать подробности. Иногда это действительно имеет смысл, а иногда вышестоящие по должности или даже сотрудники одного уровня из соображений соперничества или по другим причинам не делятся информацией с коллегами. Это портит отношения и влияет на конечный результат работы всей компании.
Ваша задача — всеми силами поддерживать в сотрудниках чувство коллектива, братства, участия в одном большом общем деле.
3. Сотрудники не дорожат работой
Некоторые сотрудники (не важно, какую должность они занимают и в каком направлении специализируются) совершенно не дорожат своей работой. В принципе, на каждом предприятии найдется один-два таких человека. Но когда это становится скорее нормой, чем исключением, нужно честно признаться себе, что это результат плохого управления. И бороться с этим положением нужно не увольнениями и штрафами, а стимулированием, побуждением к действию, мотивацией. Ваша задача — пробудить в людях чувство ответственности, подключить их к общим целям и мотивировать на добросовестное выполнение обязанностей.
4. Процесс управления вступил в кризисный период
Если у вас небольшая компания и вы являетесь единственным ее руководителем, то особо опасаться проблем не стоит. Но в случае роста и расширения вам понадобится брать новых сотрудников и делегировать обязанности. Если при этом вы пожелаете сохранить за собой право всецелого контроля даже в мелочах, то рано или поздно вы выдохнетесь, а компания перестанет развиваться. Для успешного движения вперед нужно наладить работу механизмов таким образом, чтобы некоторые его узлы работали автономно с известной долей свободы. Вы сможете сохранить силы и запал для построения далеко идущих планов и разработки стратегии, только если избавитесь от необходимости контролировать всё и всех. Поощряйте на самостоятельность и инициативность не только своих менеджеров, но и служащих низшего звена.
1. Сотрудники быстро теряют терпение
Когда это становится очевидным для управления, то значит, процесс уже перешел в запущенную стадию и бороться с ним будет весьма сложно. Вы и ваши сотрудники должны понимать, что быстрый успех в бизнесе практически недостижим. Компания, работающая в режиме нетерпения и ожидании быстрого успеха, — фактически компания на грани банкротства. Нетерпение приводит к быстрым и достаточно ограниченным решениям, которые не несут ничего хорошего, уводя предприятие в сторону от намеченного расширения и развития. Каждая компания свой успех видит в перспективе и росте, но это становится невозможным в условиях поспешного принятия решений, которые зачастую импульсивны и недальновидны. Поэтому крайне важно выявить нетерпение и склонность к быстрым выводам еще на ранних стадиях существования предприятия, до того как это заразит остальных сотрудников, провести беседу, тренинги и разработать единую линию поведения.
2. Сотрудники не контактируют друг с другом
Барьеры между сотрудниками — большое препятствие на пути к развитию компании. Отсутствие открытости, доверия, взаимодействия и взаимопомощи ведут предприятие в тупик. Предположим, у вас есть менеджеры, с которыми вы контактируете как руководитель и ожидаете, что они будут работать с нижестоящим персоналом, и вы сообщаете им о том, что планируете начать работу над каким-то новым проектом в выбранном вами ключе. После старта работ вы замечаете отставание, вызываете нерадивого сотрудника и вдруг выясняете, что этот сотрудник абсолютно не в курсе того, что происходит. На ваше справедливое возмущение менеджер заявляет, что посчитал, что сотруднику не обязательно знать подробности. Иногда это действительно имеет смысл, а иногда вышестоящие по должности или даже сотрудники одного уровня из соображений соперничества или по другим причинам не делятся информацией с коллегами. Это портит отношения и влияет на конечный результат работы всей компании.
Ваша задача — всеми силами поддерживать в сотрудниках чувство коллектива, братства, участия в одном большом общем деле.
3. Сотрудники не дорожат работой
Некоторые сотрудники (не важно, какую должность они занимают и в каком направлении специализируются) совершенно не дорожат своей работой. В принципе, на каждом предприятии найдется один-два таких человека. Но когда это становится скорее нормой, чем исключением, нужно честно признаться себе, что это результат плохого управления. И бороться с этим положением нужно не увольнениями и штрафами, а стимулированием, побуждением к действию, мотивацией. Ваша задача — пробудить в людях чувство ответственности, подключить их к общим целям и мотивировать на добросовестное выполнение обязанностей.
4. Процесс управления вступил в кризисный период
Если у вас небольшая компания и вы являетесь единственным ее руководителем, то особо опасаться проблем не стоит. Но в случае роста и расширения вам понадобится брать новых сотрудников и делегировать обязанности. Если при этом вы пожелаете сохранить за собой право всецелого контроля даже в мелочах, то рано или поздно вы выдохнетесь, а компания перестанет развиваться. Для успешного движения вперед нужно наладить работу механизмов таким образом, чтобы некоторые его узлы работали автономно с известной долей свободы. Вы сможете сохранить силы и запал для построения далеко идущих планов и разработки стратегии, только если избавитесь от необходимости контролировать всё и всех. Поощряйте на самостоятельность и инициативность не только своих менеджеров, но и служащих низшего звена.
ПСБ усовершенствовал своего бизнес-ассистента «Катюшу», расширив возможности общения с нейросетью GPT. Теперь в чат-боте можно выбирать темы для этого общения, что особо упростит работу предпринимателей, занимающихся интернет-торговлей.
Нейросеть может генерировать ответы на отзывы, создавать описание карточек товаров, делать маркетинговые заголовки, интегрировать в тексты ключевые слова и многое другое. При этом вопросы в свободной форме, без использования определенных сценариев, никто не отменял — можно даже предложить свою тему общения.
Нейросеть может генерировать ответы на отзывы, создавать описание карточек товаров, делать маркетинговые заголовки, интегрировать в тексты ключевые слова и многое другое. При этом вопросы в свободной форме, без использования определенных сценариев, никто не отменял — можно даже предложить свою тему общения.
Предпринимательство – это особый образ мыслей, поведения, культуры
Современный предприниматель:
• стремится к полезности своего труда не только для себя, но и для других людей, общества, государства;
• верит в свой бизнес, относится к нему как к основному делу своей жизни;
• признает конкуренцию;
• стремится к сотрудничеству;
• уважает себя как личность и любую личность как себя;
• уважает частную собственность;
• доверяет профессионализму и компетентности;
• ценит образование и науку;
• обеспечивает сохранение окружающей среды.
Вежливость, деликатность, культура и образованность необходимы в предпринимательстве.
Деловое поведение предпринимателя – это:
• выполнение обещаний точно в срок;
• аккуратность и точность в своих делах;
• объективное и внимательное рассмотрение всех предложений;
• использование лучших методов и приемов в работе;
• инициатива и ответственность за производственные решения;
• доверие подчиненным;
• поощрение труда и инициативы работающих на предприятии;
• обучение сотрудников;
• увязка целей фирмы и отдельных работников;
• детальный анализ причин неудачи;
• сохранения оптимизма при неудачах;
• терпимость к недостаткам других;
• объективная оценка обстоятельств;
• уважение к людям;
• привлечение талантливых помощников;
• ответственность перед партнерами
• сохранение престижа предприятия в газах покупателей и клиентов.
Предприниматель имеет свой собственный благородный стиль поведения. Он испытывает удовлетворение от работы. Своим внешним обликом, манерами, деловой одеждой, культурой служебных документов и речью обеспечивает престиж своего дела и предпринимательства в целом.
Современный предприниматель:
• стремится к полезности своего труда не только для себя, но и для других людей, общества, государства;
• верит в свой бизнес, относится к нему как к основному делу своей жизни;
• признает конкуренцию;
• стремится к сотрудничеству;
• уважает себя как личность и любую личность как себя;
• уважает частную собственность;
• доверяет профессионализму и компетентности;
• ценит образование и науку;
• обеспечивает сохранение окружающей среды.
Вежливость, деликатность, культура и образованность необходимы в предпринимательстве.
Деловое поведение предпринимателя – это:
• выполнение обещаний точно в срок;
• аккуратность и точность в своих делах;
• объективное и внимательное рассмотрение всех предложений;
• использование лучших методов и приемов в работе;
• инициатива и ответственность за производственные решения;
• доверие подчиненным;
• поощрение труда и инициативы работающих на предприятии;
• обучение сотрудников;
• увязка целей фирмы и отдельных работников;
• детальный анализ причин неудачи;
• сохранения оптимизма при неудачах;
• терпимость к недостаткам других;
• объективная оценка обстоятельств;
• уважение к людям;
• привлечение талантливых помощников;
• ответственность перед партнерами
• сохранение престижа предприятия в газах покупателей и клиентов.
Предприниматель имеет свой собственный благородный стиль поведения. Он испытывает удовлетворение от работы. Своим внешним обликом, манерами, деловой одеждой, культурой служебных документов и речью обеспечивает престиж своего дела и предпринимательства в целом.
Ситуационное лидерство: 4 стиля руководства
С1: директивный стиль
Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.
С2: наставнический стиль
Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.
С3: поддерживающий стиль
Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.
С4: делегирующий стиль
Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.
С1: директивный стиль
Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.
С2: наставнический стиль
Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.
С3: поддерживающий стиль
Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.
С4: делегирующий стиль
Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.