🐂 Священные коровы
Как бы хорош ни был ваш сотрудник, какую бы важную работу он ни делал, как бы сильно ни были на него завязаны процессы, если он вдруг исчезнет, ничего страшного не произойдет.
Работа не остановится, жизнь не прекратится. Даже если исчезновение случится перед архиважным дедлайном.
Это не значит, что можно расслабиться и курить бамбук. Напротив, это значит, что нужно строить такую систему управления, где один сотрудник в принципе не может изменить ход работы.
Не может быть священной коровы в команде. И уж тем более не надо бояться шантажа типа «а вот я сейчас пойду работать в другую компанию».
Нет никаких священных коров.
Как бы хорош ни был ваш сотрудник, какую бы важную работу он ни делал, как бы сильно ни были на него завязаны процессы, если он вдруг исчезнет, ничего страшного не произойдет.
Работа не остановится, жизнь не прекратится. Даже если исчезновение случится перед архиважным дедлайном.
Это не значит, что можно расслабиться и курить бамбук. Напротив, это значит, что нужно строить такую систему управления, где один сотрудник в принципе не может изменить ход работы.
Не может быть священной коровы в команде. И уж тем более не надо бояться шантажа типа «а вот я сейчас пойду работать в другую компанию».
Нет никаких священных коров.
🏋🏽♀️ Сильные стороны
Надо развивать сильные качества и отбрасывать слабые. Надо вкладываться в то, что приносит больше денег, а не пытаться получить их из бесперспективных направлений.
Если у школьника Васи все хорошо с физикой и плоховато с историей, ему не нужен репетитор по истории. Ему нужен репетитор по физике, чтобы усилить интерес, накопить знания и проложить дорогу в профильный вуз. Если же мы наймем ему репетитора по истории, то получим средненький результат по обоим предметам. Зато Васенька учится без троек, такой молодец. Но верная ли это цель?
То же и в проектной работе. Новые функции нужно создавать для тех, кто пользуется продуктом часто, чтобы они пользовались им еще чаще. И спокойно игнорировать потребности тех, кто пользуется продуктом редко. Надеетесь, что они станут пользоваться чаще? Зря, этого не будет.
Развитие продукта должно быть устроено таким образом, чтобы удерживать тех, кто пользуется им часто. Новые фичи — только для них. Фокус развития — только на них.
Надо делать физику. А историю — в топку.
Надо развивать сильные качества и отбрасывать слабые. Надо вкладываться в то, что приносит больше денег, а не пытаться получить их из бесперспективных направлений.
Если у школьника Васи все хорошо с физикой и плоховато с историей, ему не нужен репетитор по истории. Ему нужен репетитор по физике, чтобы усилить интерес, накопить знания и проложить дорогу в профильный вуз. Если же мы наймем ему репетитора по истории, то получим средненький результат по обоим предметам. Зато Васенька учится без троек, такой молодец. Но верная ли это цель?
То же и в проектной работе. Новые функции нужно создавать для тех, кто пользуется продуктом часто, чтобы они пользовались им еще чаще. И спокойно игнорировать потребности тех, кто пользуется продуктом редко. Надеетесь, что они станут пользоваться чаще? Зря, этого не будет.
Развитие продукта должно быть устроено таким образом, чтобы удерживать тех, кто пользуется им часто. Новые фичи — только для них. Фокус развития — только на них.
Надо делать физику. А историю — в топку.
🍉 Обман, самообман и деньги
Мне часто жалуются руководители: «Сотрудники боятся оперировать крупными суммами! Как только у нас проект на несколько десятков миллионов, все, впадают в ступор! Пытаемся объяснить, что к миллионам надо относиться просто как к цифрам. Не могут! Все равно боятся крупных сумм!»
Сотрудников можно понять: непросто относиться к миллионам как абстрактным к цифрам. Ведь это куча денег! Но делать-то что?
Есть известный эксперимент: людям предложили несложную математическую задачу, за ее решение они могли получить награду. Участники имели право мошенничать и заработать вознаграждение нечестным путем.
Правила игры отличались для разных групп. В одних за верно решенную задачу давали деньги, в других — неденежное вознаграждение. Сувенир, гаджет, вкусняшку, что-то еще.
Оказалось, в группах, где играли не на деньги, мошенничали чаще. Люди нечестным путем старались увеличить выигрыш.
А вот когда играли на деньги, мошенничали реже.
Один из выводов авторов эксперимента: чем меньше вознаграждение привязано к деньгам, тем выше шанс мошенничества.
Вернемся в наш проектный мир. В чем команды оценивают задачи? В стори-поинтах, человеко-часах, просто в часах. Совсем не денежные величины.
И это удобно. Гораздо легче сначала сообщить клиенту об увеличении трудоемкости, чем о необходимости влить в бюджет проекта еще пару миллионов. А кто из консультантов не завышал трудоемкость задач и не вписывал дополнительные часы в отчет?
И это не обязательно злонамеренный обман. Проект, чьи характеристики не связаны явно с деньгами, меньше пугает. 20 тысяч человеко-часов это много? Это сильно больше, чем 15 тысяч?
Трудно представить, сложно испугаться. Правда, легче и обмануть, пусть даже мы обманываем себя.
Хотите помочь сотрудникам работать с дорогими проектами, обсуждайте трудозатраты, а не деньги. Или же тренируйте их, чтобы привыкли видеть много нулей и не бояться. )
Мне часто жалуются руководители: «Сотрудники боятся оперировать крупными суммами! Как только у нас проект на несколько десятков миллионов, все, впадают в ступор! Пытаемся объяснить, что к миллионам надо относиться просто как к цифрам. Не могут! Все равно боятся крупных сумм!»
Сотрудников можно понять: непросто относиться к миллионам как абстрактным к цифрам. Ведь это куча денег! Но делать-то что?
Есть известный эксперимент: людям предложили несложную математическую задачу, за ее решение они могли получить награду. Участники имели право мошенничать и заработать вознаграждение нечестным путем.
Правила игры отличались для разных групп. В одних за верно решенную задачу давали деньги, в других — неденежное вознаграждение. Сувенир, гаджет, вкусняшку, что-то еще.
Оказалось, в группах, где играли не на деньги, мошенничали чаще. Люди нечестным путем старались увеличить выигрыш.
А вот когда играли на деньги, мошенничали реже.
Один из выводов авторов эксперимента: чем меньше вознаграждение привязано к деньгам, тем выше шанс мошенничества.
Вернемся в наш проектный мир. В чем команды оценивают задачи? В стори-поинтах, человеко-часах, просто в часах. Совсем не денежные величины.
И это удобно. Гораздо легче сначала сообщить клиенту об увеличении трудоемкости, чем о необходимости влить в бюджет проекта еще пару миллионов. А кто из консультантов не завышал трудоемкость задач и не вписывал дополнительные часы в отчет?
И это не обязательно злонамеренный обман. Проект, чьи характеристики не связаны явно с деньгами, меньше пугает. 20 тысяч человеко-часов это много? Это сильно больше, чем 15 тысяч?
Трудно представить, сложно испугаться. Правда, легче и обмануть, пусть даже мы обманываем себя.
Хотите помочь сотрудникам работать с дорогими проектами, обсуждайте трудозатраты, а не деньги. Или же тренируйте их, чтобы привыкли видеть много нулей и не бояться. )
👩🏾💻 Неодинаковая
Жил-был менеджер Петр. Для друзей за кружкой пива с креветками можно Петя. Для коллег, клиентов и начальства — Петр. Не Петро, не Петруха, не Петенька, не Петька. Именно Петр.
Устроился Петр на новую работу, делать крутые проекты для внешних клиентов. Дали ему такой проект. И получает Петр письмо от менеджера со стороны заказчика. Письмо начинается так: «Здравствуйте, Петр! Меня зовут Стефа. Давайте...»
О, думает Петр. Стефа. Не такое уж и распространенное имя. Ну, Стефа и Стефа.
А потом смотрит в подпись в почте, а там написано: Подклетина Стефания Олеговна. Должность, телефон, почта, мессенджеры.
Так Стефа или Стефания Олеговна? Полез Петр в профили мессенджеров, чтобы узнать, как же правильно к коллеге-менеджеру обращаться. В одном мессенджере написано «Фаня», в другом «Стеша», в третьем «Фанита». Блин.
Ладно, думает Петр. Она же представилась как Стефа. Буду так и звать. И написал: «Стефа, добрый день! Рад взяться за проект...» В копию поставил начальство на всякий случай.
А начальство тут как тут, звонит. «Ой-ой, — говорит начальник, — аккуратнее с обращениями! Там у них все друг к другу на вы и по имени отчеству. Не стоит звать Стефанию Олеговну так неформально. Называй ее полным именем».
Петя раздосадован: только работать начал, и пожалуйста. Огреб от руководства на старте. А как обращаться к заказчице, все равно непонятно. Напишешь полное имя — некомфортно, она же не так представилась. Может, она хочет лед растопить с самого начала. Напишешь короткое — начальство не поймет. А, может, и правда там принято только по имени-отчеству людей звать. Фиг разберешься. И это еще проект не начался даже.
Стефания, ты уж реши, как тебя зовут, и укажи это одно имя во всех средствах связи, где тебе по работе написать могут. Потому что универсальное правило — обращаться к человеку так, как он представился. А ты везде по-разному представляешься.
Пожалей Петра. Ему еще проект делать.
Жил-был менеджер Петр. Для друзей за кружкой пива с креветками можно Петя. Для коллег, клиентов и начальства — Петр. Не Петро, не Петруха, не Петенька, не Петька. Именно Петр.
Устроился Петр на новую работу, делать крутые проекты для внешних клиентов. Дали ему такой проект. И получает Петр письмо от менеджера со стороны заказчика. Письмо начинается так: «Здравствуйте, Петр! Меня зовут Стефа. Давайте...»
О, думает Петр. Стефа. Не такое уж и распространенное имя. Ну, Стефа и Стефа.
А потом смотрит в подпись в почте, а там написано: Подклетина Стефания Олеговна. Должность, телефон, почта, мессенджеры.
Так Стефа или Стефания Олеговна? Полез Петр в профили мессенджеров, чтобы узнать, как же правильно к коллеге-менеджеру обращаться. В одном мессенджере написано «Фаня», в другом «Стеша», в третьем «Фанита». Блин.
Ладно, думает Петр. Она же представилась как Стефа. Буду так и звать. И написал: «Стефа, добрый день! Рад взяться за проект...» В копию поставил начальство на всякий случай.
А начальство тут как тут, звонит. «Ой-ой, — говорит начальник, — аккуратнее с обращениями! Там у них все друг к другу на вы и по имени отчеству. Не стоит звать Стефанию Олеговну так неформально. Называй ее полным именем».
Петя раздосадован: только работать начал, и пожалуйста. Огреб от руководства на старте. А как обращаться к заказчице, все равно непонятно. Напишешь полное имя — некомфортно, она же не так представилась. Может, она хочет лед растопить с самого начала. Напишешь короткое — начальство не поймет. А, может, и правда там принято только по имени-отчеству людей звать. Фиг разберешься. И это еще проект не начался даже.
Стефания, ты уж реши, как тебя зовут, и укажи это одно имя во всех средствах связи, где тебе по работе написать могут. Потому что универсальное правило — обращаться к человеку так, как он представился. А ты везде по-разному представляешься.
Пожалей Петра. Ему еще проект делать.
🕴🏿 Спрашивали — отвечаем 78
«Сергей, возможно, не по адресу, но хочу спросить. На старости лет столкнулась с неожиданной проблемой. Мне надо в письме по работе обратиться к англоговорящему собеседнику. Текст я худо-бедно написала, но опыта работы с иностранцами у меня, технаря с многолетним опытом в профессии, не было. Опасаюсь неловкой ситуации, а разные источники говорят разное на этот счет. Даже с обращением ‘dear’ не все очевидно. Не слишком ли это интимно и вызывающе? И поручить написать письмо за меня никому не могу, на то есть причины. Как же мне к нему обратиться, чтобы не допустить неловкой ситуации? Зовут адресата Alex Wilson.
И спасибо за ваш труд! С удовольствием читаю и вдохновляюсь вашими мыслями!»
«Dear Mr. Wilson» — годный вариант. В английском слово «dear» нейтрально, в нем нет ни интимного, ни душевного, в отличие от русского «дорогой». Dear — просто вежливое обращение. Также допустимы «Dear sir» или «Dear Alex». Последний вариант, пожалуй, самый распространенный.
Только выясните, какого пола Alex Wilson. Так могут звать и мужчину, и женщину. )
«Сергей, возможно, не по адресу, но хочу спросить. На старости лет столкнулась с неожиданной проблемой. Мне надо в письме по работе обратиться к англоговорящему собеседнику. Текст я худо-бедно написала, но опыта работы с иностранцами у меня, технаря с многолетним опытом в профессии, не было. Опасаюсь неловкой ситуации, а разные источники говорят разное на этот счет. Даже с обращением ‘dear’ не все очевидно. Не слишком ли это интимно и вызывающе? И поручить написать письмо за меня никому не могу, на то есть причины. Как же мне к нему обратиться, чтобы не допустить неловкой ситуации? Зовут адресата Alex Wilson.
И спасибо за ваш труд! С удовольствием читаю и вдохновляюсь вашими мыслями!»
«Dear Mr. Wilson» — годный вариант. В английском слово «dear» нейтрально, в нем нет ни интимного, ни душевного, в отличие от русского «дорогой». Dear — просто вежливое обращение. Также допустимы «Dear sir» или «Dear Alex». Последний вариант, пожалуй, самый распространенный.
Только выясните, какого пола Alex Wilson. Так могут звать и мужчину, и женщину. )
🤷🏾♂️ Тренажер для менеджеров и не только 1090-963
Вы — руководитель отдела тестирования в айти. В отделе около сорока человек, они участвуют во всех проектах компании и работают удаленно.
Сегодня утром к вам стучится один из недавно нанятых сотрудников, Геннадий. Он сразу переходит к делу: «Я сейчас получаю 80 тысяч рублей. Мне мало. Тем более это ниже, чем у моих коллег. Хочу не меньше ста тысяч».
«А почему ты решил, что это меньше, чем у коллег?» — интересуетесь вы. «Я уточнил у Лизы, мы с ней в одном проекте. Я сказал, какая у меня зарплата, и спросил, какая у нее». «А она что?» — спрашиваете вы. «А она сказала, что 80 тысяч это и правда не очень много, у нее больше. Но не сказала, сколько именно», — отвечает Гена.
Вы говорите Гене, что вам нужно все обдумать и принять решение. Звоните Лизе, она подтверждает, что разговор был именно таким.
Вы — руководитель отдела тестирования в айти. В отделе около сорока человек, они участвуют во всех проектах компании и работают удаленно.
Сегодня утром к вам стучится один из недавно нанятых сотрудников, Геннадий. Он сразу переходит к делу: «Я сейчас получаю 80 тысяч рублей. Мне мало. Тем более это ниже, чем у моих коллег. Хочу не меньше ста тысяч».
«А почему ты решил, что это меньше, чем у коллег?» — интересуетесь вы. «Я уточнил у Лизы, мы с ней в одном проекте. Я сказал, какая у меня зарплата, и спросил, какая у нее». «А она что?» — спрашиваете вы. «А она сказала, что 80 тысяч это и правда не очень много, у нее больше. Но не сказала, сколько именно», — отвечает Гена.
Вы говорите Гене, что вам нужно все обдумать и принять решение. Звоните Лизе, она подтверждает, что разговор был именно таким.
Ваши действия в этой ситуации?
Anonymous Poll
1%
А. Нечестно, когда зарплаты в коллективе разные. Сделаю все, чтобы увеличить Гене зарплату до сотни.
7%
В. Уволю и Гену, и Лизу за обсуждение зарплат. В команде такие разговоры недопустимы.
76%
С. Скажу Гене, что есть зарплаты и повыше, чем у Лизы. Будет хорошо работать — получит повышение.
16%
D. Уволю Гену за разговоры о зарплате. Лизу накажу и объясню, что в следующий раз уволю и ее.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🏃🏿♂️ Бутылочное горлышко
Создатели длинных списков корпоративных ценностей любят повторять: «Уважайте своих коллег». Но уважение — понятие расплывчатое. Я бы сказал: «Не создавайте бутылочного горлышка».
Вот входите вы в переполненный вагон метро с тяжелой сумкой, хочется скорее присесть. Впереди молодой человек в наушниках. В вагон он влетел пулей, но тут же остановился у дверей и чего-то ждет. Ждете и вы, ждут люди, стоящие за вами.
Спешите вы на встречу, бежите по тротуару, здесь вполне разойдутся два человека. Но по центру неспешно плывет задумчивая барышня. Ей невдомек, что люди торопятся — она-то никуда не спешит.
Или сделали вы задачу в проекте. Ждете, когда коллега свою доделает, чтобы состыковать результаты и двигаться дальше. А он не спешит: курит, болтает по телефону, пьет чай.
И не то чтобы эти люди хотели вам зла. Возможно, молодой человек в наушниках потерял любимую шиншиллу и никак не оправится, барышня обдумывает новую философскую систему, а коллега просто ищет повода с вами пообщаться.
И никто из них не подумал, не задерживает ли он остальных.
Регулярно спрашивайте себя: "Не создаю ли я бутылочного горлышка?"
Не ждите, пока кто-то попросит вас подвинуться или крикнет в ухо: "Лыжню!" Не дожидайтесь пинка от менеджера.
Подумайте об этом сами и помогите другим двигаться быстрее. Это очень просто и очень важно.
Создатели длинных списков корпоративных ценностей любят повторять: «Уважайте своих коллег». Но уважение — понятие расплывчатое. Я бы сказал: «Не создавайте бутылочного горлышка».
Вот входите вы в переполненный вагон метро с тяжелой сумкой, хочется скорее присесть. Впереди молодой человек в наушниках. В вагон он влетел пулей, но тут же остановился у дверей и чего-то ждет. Ждете и вы, ждут люди, стоящие за вами.
Спешите вы на встречу, бежите по тротуару, здесь вполне разойдутся два человека. Но по центру неспешно плывет задумчивая барышня. Ей невдомек, что люди торопятся — она-то никуда не спешит.
Или сделали вы задачу в проекте. Ждете, когда коллега свою доделает, чтобы состыковать результаты и двигаться дальше. А он не спешит: курит, болтает по телефону, пьет чай.
И не то чтобы эти люди хотели вам зла. Возможно, молодой человек в наушниках потерял любимую шиншиллу и никак не оправится, барышня обдумывает новую философскую систему, а коллега просто ищет повода с вами пообщаться.
И никто из них не подумал, не задерживает ли он остальных.
Регулярно спрашивайте себя: "Не создаю ли я бутылочного горлышка?"
Не ждите, пока кто-то попросит вас подвинуться или крикнет в ухо: "Лыжню!" Не дожидайтесь пинка от менеджера.
Подумайте об этом сами и помогите другим двигаться быстрее. Это очень просто и очень важно.
🚫 Комментарии к задачке 1090-963
Вариант А, в котором вы собираетесь дать Геннадию прибавку, потому что нечестно платить разные зарплаты, мог выбрать только сам Геннадий. Ну, или юный социалист. ) Это вроде очевидно, но я скажу: у сотрудников зарплаты отличаются. Они могут и в два раза отличаться, и в три. Потому что сотрудник — это как персонаж в компьютерной игре. У него прокачаны в разной степени навыки, уникальные способности и даже свои инструменты-артефакты. Вас же не удивляет, что одни персонажи способны бороться с сильными монстрами, а другие не могут противостоять даже слабеньким? Так и тут: один сотрудник решит задачу быстро и качественно, и все довольны. А другой съест мозг окружающим, а получит средний результат. Платить им одинаково? Ну а слова «нечестно» и «несправедливо» здесь неуместны. Уместны слова «выгодно», «обоснованно» и «разумно».
Вариант С — сказать Гене, что в команде есть зарплаты покруче Лизиной, и предложить заслужить повышение ударным трудом — плох. Связь качественной работы и достойной зарплаты не требует объяснений. Геннадий же нарушил одно из ключевых правил работы в команде: не обсуждать зарплаты. Сотрудник имеет право говорить о деньгах только со своим руководителем. Больше ни с кем. Ни с коллегами, ни с друзьями, ни с людьми из соседних отделов. Ни в рабочей обстановке, ни в дружеской беседе.
Потому что как только начинается обсуждение зарплат, появляются недовольные. «А почему ему так много? Я на полгода дольше в компании!» «А с чего ей столько платят, она вообще женщина!» «Мы похожие задачи делаем, а у него премия на треть больше!» И вот уже половина коллектива обижена на другую половину. Напряжение растет, задачи не делаются, а менеджер не управляет командой, а бегает и гасит массовый конфликт. Разумеется, у каждого сотрудника свои представления о справедливом распределении ресурсов — исключительно в свою пользу. Всегда находятся недооцененные, которые страдают. А работа не делается.
Начинается такая история всегда одинаково: кто-то выпытывает, сколько зарабатывает сосед. В этом случае менеджер должен действовать так, как будто его укусила змея: быстро и решительно. Гнать сотрудника в шею, подробно объяснив команде, из-за чего. Иначе яд пойдет по всему коллективу, и последствия будут катастрофическими.
Но что делать с Лизой? Должна ли она последовать за Геной на выход, как это описано в варианте В? Нет, увольнять Лизу — перебор. Но вовсе не потому, что внезапное увольнение сразу двух сотрудников нарушит работу, а потому, что Лиза не является инициатором обсуждения денег и не сообщила Геннадию размеры своей зарплаты. Да, она могла бы поступить умнее, сказать что-то вроде «прости, Гена, я не обсуждаю деньги с коллегами, это запрещено». Не сказала, это плохо. Но и на увольнение Лиза не наболтала.
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Увольняем Геннадия, а Лизу наказываем. В надежде, что урок она усвоит. Объясняем команде, за что именно уволили Гену, а вот поступок Лизы в публичное пространство не выносим.
Многие найдут увольнение Гены избыточно жестким решением. Но оно проверено опытом и абсолютно оправдано. Если вы хотите здоровых отношений в коллективе, то обсуждение денег должно быть под запретом. Это закон, и вы как руководитель отдела должны следить за его выполнением. И неважно, закреплен ли он в документах.
Зарплата — договор между сотрудником и компанией. Обе стороны с ним согласились! Если кажется, что платят мало, подойди к руководителю и обсуди. Если не повышают, а хочется, найди другую работу. Но не шатай команду.
Не зря на сайте Студии Лебедева уже четверть века написано: «Каждый сотрудник имеет право сообщить размер своей заработной платы третьим лицам, но сделать это можно только один раз, так как после этого у Студии Лебедева автоматически становится одним сотрудником меньше.»
А если не верите, что ж, поуправляйте коллективом, в котором все обсуждают зарплаты. То-то удивитесь.
Вариант А, в котором вы собираетесь дать Геннадию прибавку, потому что нечестно платить разные зарплаты, мог выбрать только сам Геннадий. Ну, или юный социалист. ) Это вроде очевидно, но я скажу: у сотрудников зарплаты отличаются. Они могут и в два раза отличаться, и в три. Потому что сотрудник — это как персонаж в компьютерной игре. У него прокачаны в разной степени навыки, уникальные способности и даже свои инструменты-артефакты. Вас же не удивляет, что одни персонажи способны бороться с сильными монстрами, а другие не могут противостоять даже слабеньким? Так и тут: один сотрудник решит задачу быстро и качественно, и все довольны. А другой съест мозг окружающим, а получит средний результат. Платить им одинаково? Ну а слова «нечестно» и «несправедливо» здесь неуместны. Уместны слова «выгодно», «обоснованно» и «разумно».
Вариант С — сказать Гене, что в команде есть зарплаты покруче Лизиной, и предложить заслужить повышение ударным трудом — плох. Связь качественной работы и достойной зарплаты не требует объяснений. Геннадий же нарушил одно из ключевых правил работы в команде: не обсуждать зарплаты. Сотрудник имеет право говорить о деньгах только со своим руководителем. Больше ни с кем. Ни с коллегами, ни с друзьями, ни с людьми из соседних отделов. Ни в рабочей обстановке, ни в дружеской беседе.
Потому что как только начинается обсуждение зарплат, появляются недовольные. «А почему ему так много? Я на полгода дольше в компании!» «А с чего ей столько платят, она вообще женщина!» «Мы похожие задачи делаем, а у него премия на треть больше!» И вот уже половина коллектива обижена на другую половину. Напряжение растет, задачи не делаются, а менеджер не управляет командой, а бегает и гасит массовый конфликт. Разумеется, у каждого сотрудника свои представления о справедливом распределении ресурсов — исключительно в свою пользу. Всегда находятся недооцененные, которые страдают. А работа не делается.
Начинается такая история всегда одинаково: кто-то выпытывает, сколько зарабатывает сосед. В этом случае менеджер должен действовать так, как будто его укусила змея: быстро и решительно. Гнать сотрудника в шею, подробно объяснив команде, из-за чего. Иначе яд пойдет по всему коллективу, и последствия будут катастрофическими.
Но что делать с Лизой? Должна ли она последовать за Геной на выход, как это описано в варианте В? Нет, увольнять Лизу — перебор. Но вовсе не потому, что внезапное увольнение сразу двух сотрудников нарушит работу, а потому, что Лиза не является инициатором обсуждения денег и не сообщила Геннадию размеры своей зарплаты. Да, она могла бы поступить умнее, сказать что-то вроде «прости, Гена, я не обсуждаю деньги с коллегами, это запрещено». Не сказала, это плохо. Но и на увольнение Лиза не наболтала.
Так что наилучший вариант из предложенных — D. Увольняем Геннадия, а Лизу наказываем. В надежде, что урок она усвоит. Объясняем команде, за что именно уволили Гену, а вот поступок Лизы в публичное пространство не выносим.
Многие найдут увольнение Гены избыточно жестким решением. Но оно проверено опытом и абсолютно оправдано. Если вы хотите здоровых отношений в коллективе, то обсуждение денег должно быть под запретом. Это закон, и вы как руководитель отдела должны следить за его выполнением. И неважно, закреплен ли он в документах.
Зарплата — договор между сотрудником и компанией. Обе стороны с ним согласились! Если кажется, что платят мало, подойди к руководителю и обсуди. Если не повышают, а хочется, найди другую работу. Но не шатай команду.
Не зря на сайте Студии Лебедева уже четверть века написано: «Каждый сотрудник имеет право сообщить размер своей заработной платы третьим лицам, но сделать это можно только один раз, так как после этого у Студии Лебедева автоматически становится одним сотрудником меньше.»
А если не верите, что ж, поуправляйте коллективом, в котором все обсуждают зарплаты. То-то удивитесь.
⏸ Держать паузу
На первом курсе я сдавал экзамен по математическому анализу. Старшекурсники рассказали, что преподаватель любит давать задачку с маленьким подвохом: просит разложить в ряд Фурье функцию sin 2x.
Комментарий для нематематиков: преподаватель хотел, чтобы студент проявил сообразительность, а не решал задачу в лоб, общим способом.
Ну и дал он мне эту задачку. Я обрадовался и сразу написал ответ. Но мне было семнадцать, а преподавателю за пятьдесят. Он был профи и хорошим психологом, сразу понял, что результат получен чересчур быстро и дал мне еще десяток задачек. Не таких простых. Это было хорошим уроком.
Нельзя сразу показывать на экзамене, что знаешь ответ. Нельзя на переговорах сразу соглашаться на предложение второй стороны, даже если она гораздо сильнее, а предложение вас устраивает. Нельзя сразу после интервью принимать оффер работодателя. А если вы сами работодатель, нельзя сразу звать кандидата в команду.
Нельзя показывать мгновенную готовность уступить. Нельзя торопиться принимать решение, даже если кажется, что можно куда-то опоздать.
Важно держать паузу.
На первом курсе я сдавал экзамен по математическому анализу. Старшекурсники рассказали, что преподаватель любит давать задачку с маленьким подвохом: просит разложить в ряд Фурье функцию sin 2x.
Комментарий для нематематиков: преподаватель хотел, чтобы студент проявил сообразительность, а не решал задачу в лоб, общим способом.
Ну и дал он мне эту задачку. Я обрадовался и сразу написал ответ. Но мне было семнадцать, а преподавателю за пятьдесят. Он был профи и хорошим психологом, сразу понял, что результат получен чересчур быстро и дал мне еще десяток задачек. Не таких простых. Это было хорошим уроком.
Нельзя сразу показывать на экзамене, что знаешь ответ. Нельзя на переговорах сразу соглашаться на предложение второй стороны, даже если она гораздо сильнее, а предложение вас устраивает. Нельзя сразу после интервью принимать оффер работодателя. А если вы сами работодатель, нельзя сразу звать кандидата в команду.
Нельзя показывать мгновенную готовность уступить. Нельзя торопиться принимать решение, даже если кажется, что можно куда-то опоздать.
Важно держать паузу.
📣 Громко
Менеджер Агнесса звонит тимлиду своей команды, Рашиду:
– Раш, привет. Есть вопрос: что там с ночным релизом для Бум-Бум-банка, почему откатили, что за ошибки?
– Да твою ж налево, в Бум-бум-банке этом работают одни кретины, особенно их технический директор, та еще сука! Прикинь, вчера эти уроды...
– Рашид, ты на громкой связи, мы сейчас в переговорке с техническим директором Бум-Бум-банка.
Кто-то скажет, что виновата менеджер Агнесса — она же не предупредила Рашида, что звонит по громкой связи.
Кто-то скажет, что виноват Рашид, потому что надо следить за тем, что ты по телефону говоришь, на громкой связи или нет.
А я скажу, что оба виноваты. Но Агнесса все равно больше. Потому что она менеджер. Ей на два шага вперед думать надо. А лучше на три.
Менеджер Агнесса звонит тимлиду своей команды, Рашиду:
– Раш, привет. Есть вопрос: что там с ночным релизом для Бум-Бум-банка, почему откатили, что за ошибки?
– Да твою ж налево, в Бум-бум-банке этом работают одни кретины, особенно их технический директор, та еще сука! Прикинь, вчера эти уроды...
– Рашид, ты на громкой связи, мы сейчас в переговорке с техническим директором Бум-Бум-банка.
Кто-то скажет, что виновата менеджер Агнесса — она же не предупредила Рашида, что звонит по громкой связи.
Кто-то скажет, что виноват Рашид, потому что надо следить за тем, что ты по телефону говоришь, на громкой связи или нет.
А я скажу, что оба виноваты. Но Агнесса все равно больше. Потому что она менеджер. Ей на два шага вперед думать надо. А лучше на три.
🖍 Письма
Всегда с восторгом читаю требования к кандидатам в менеджеры проектов в разных компаниях. Чего там только нет! И лидерство, и позитивное мышление, и знание всяких систем, технологий и фреймворков. Но я ни разу не видел, чтобы от менеджера требовали уметь писать письма.
Один из моих сотрудников, менеджер проектов Афанасий, как-то написал клиенту письмо. В нем Афанасий рассказывал о результатах тестирования системы XYZ.
В письме была такая фраза:
В процессе анализа выяснилось, что несмотря на то, что для сервиса не задаются никакие настройки, ограничивающие или принуждающие использовать определенную версию протокола ABC, причина по которой, при указании на клиенте ограничения использовать только версию ABC 1.2, в тестовой среде сервис вызывается без ошибок, а в промышленной присутствуют ошибки, заключается в используемой системой XYZ версии Java.
Мы с Афанасием подумали немножко, упростили и улучшили эту фразу.
Прошло несколько лет, но я до сих пор использую ее на интервью для менеджеров проектов, аналитиков и технических писателей. Задание — изложить мысль просто и понятно. Потренируйтесь на досуге. )
Писать письма нужно так, словно их будут читать в суде под присягой.
Всегда с восторгом читаю требования к кандидатам в менеджеры проектов в разных компаниях. Чего там только нет! И лидерство, и позитивное мышление, и знание всяких систем, технологий и фреймворков. Но я ни разу не видел, чтобы от менеджера требовали уметь писать письма.
Один из моих сотрудников, менеджер проектов Афанасий, как-то написал клиенту письмо. В нем Афанасий рассказывал о результатах тестирования системы XYZ.
В письме была такая фраза:
В процессе анализа выяснилось, что несмотря на то, что для сервиса не задаются никакие настройки, ограничивающие или принуждающие использовать определенную версию протокола ABC, причина по которой, при указании на клиенте ограничения использовать только версию ABC 1.2, в тестовой среде сервис вызывается без ошибок, а в промышленной присутствуют ошибки, заключается в используемой системой XYZ версии Java.
Мы с Афанасием подумали немножко, упростили и улучшили эту фразу.
Прошло несколько лет, но я до сих пор использую ее на интервью для менеджеров проектов, аналитиков и технических писателей. Задание — изложить мысль просто и понятно. Потренируйтесь на досуге. )
Писать письма нужно так, словно их будут читать в суде под присягой.
🍎 Best before
У каждого продукта есть срок годности. Что у творожного сырка, что у приложения, что у информационного продукта.
Возьмем мой некогда любимый продукт — TED. Сначала это была закрытая тусовка. Нобелевские лауреаты, миллиардеры и ученые выступали перед такими же нобелевскими лауреатами, миллиардерами и учеными. 20 минут, просто о сложном. И когда такие стендапы появились в инете для всех, это было очень круто.
Что произошло дальше? Простым людям понравилось. Кто-то из продуктовых менеджеров решил, что главная метрика — число просмотров, ее надо растить. И понеслось.
Сначала снизился уровень выступающих. Ну, ок, запасы нобелевских лауреатов не бесконечны. Потом выступающие стали ориентироваться на аудиторию ютуба. А ютуб — это не контент для миллиардеров. На ютубе ты конкурируешь с роликами «челлендж как засунуть червяка в нос» и «вот мой котик бегает за своим хвостом». TED стал окончательно массовым и попсовым.
Выступление на TED теперь сделано по шаблону: сначала личная история, потом провокативное заявление, потом главная идея, потом... Это работает на удержание внимания масс, но не помогает думать. Добило все количество роликов. Их отгружают тоннами. Слоган TED’а: Ideas worth spreading. Идеи, достойные распространения. Но в мире просто нет стольких идей, достойных распространения.
Количество окончательно победило качество. И ни хорошая режиссура, ни правильно выставленный свет, ни грамотная анатомия истории ничего не исправят.
Так получается всегда. Запрещенные соцсети пятнадцать лет назад были милыми, сейчас это какой-то мегатрындец, да еще с кучей ограничений. Популярные сервисы доставки еды были прекрасны. До тех пор, пока туда не стали добавлять все шаурмячные района.
Каждый продукт-менеджер мечтает масштабироваться на всю планету. Это естественно и неизбежно, иначе экономика не сойдется. ) Но это и путь убить всю крутизну, за которую продукт полюбили.
У каждого продукта есть срок годности. Особенность в том, что срок годности творожного сырка известен заранее. А вот срок годности приложения или информационного продукта обычно уменьшается с увеличением его доступности для масс. То есть с каждым релизом.
Продукты портятся. И с этим ничего нельзя сделать.
У каждого продукта есть срок годности. Что у творожного сырка, что у приложения, что у информационного продукта.
Возьмем мой некогда любимый продукт — TED. Сначала это была закрытая тусовка. Нобелевские лауреаты, миллиардеры и ученые выступали перед такими же нобелевскими лауреатами, миллиардерами и учеными. 20 минут, просто о сложном. И когда такие стендапы появились в инете для всех, это было очень круто.
Что произошло дальше? Простым людям понравилось. Кто-то из продуктовых менеджеров решил, что главная метрика — число просмотров, ее надо растить. И понеслось.
Сначала снизился уровень выступающих. Ну, ок, запасы нобелевских лауреатов не бесконечны. Потом выступающие стали ориентироваться на аудиторию ютуба. А ютуб — это не контент для миллиардеров. На ютубе ты конкурируешь с роликами «челлендж как засунуть червяка в нос» и «вот мой котик бегает за своим хвостом». TED стал окончательно массовым и попсовым.
Выступление на TED теперь сделано по шаблону: сначала личная история, потом провокативное заявление, потом главная идея, потом... Это работает на удержание внимания масс, но не помогает думать. Добило все количество роликов. Их отгружают тоннами. Слоган TED’а: Ideas worth spreading. Идеи, достойные распространения. Но в мире просто нет стольких идей, достойных распространения.
Количество окончательно победило качество. И ни хорошая режиссура, ни правильно выставленный свет, ни грамотная анатомия истории ничего не исправят.
Так получается всегда. Запрещенные соцсети пятнадцать лет назад были милыми, сейчас это какой-то мегатрындец, да еще с кучей ограничений. Популярные сервисы доставки еды были прекрасны. До тех пор, пока туда не стали добавлять все шаурмячные района.
Каждый продукт-менеджер мечтает масштабироваться на всю планету. Это естественно и неизбежно, иначе экономика не сойдется. ) Но это и путь убить всю крутизну, за которую продукт полюбили.
У каждого продукта есть срок годности. Особенность в том, что срок годности творожного сырка известен заранее. А вот срок годности приложения или информационного продукта обычно уменьшается с увеличением его доступности для масс. То есть с каждым релизом.
Продукты портятся. И с этим ничего нельзя сделать.
😁 Скобочки
Даже в деловой переписке можно спокойно ставить смайлики в виде скобочек, если это не сухое официальное письмо.
Когда есть скобочка, автор улыбается или настраивает вас на дружеское, позитивное общение. )
Когда две скобочки, автор смеется. Может, пошутил удачно.
Когда много скобочек, то это дикая ржака или клавиша залипла. ))
И все это работает, только если вы переписываетесь с русскоязычным.
Для иностранца скобочка — это просто скобочка. Он не понимает, что мы так улыбаемся или смеемся.
Не ставьте скобочки, it often confuses foreigners. ))
Даже в деловой переписке можно спокойно ставить смайлики в виде скобочек, если это не сухое официальное письмо.
Когда есть скобочка, автор улыбается или настраивает вас на дружеское, позитивное общение. )
Когда две скобочки, автор смеется. Может, пошутил удачно.
Когда много скобочек, то это дикая ржака или клавиша залипла. ))
И все это работает, только если вы переписываетесь с русскоязычным.
Для иностранца скобочка — это просто скобочка. Он не понимает, что мы так улыбаемся или смеемся.
Не ставьте скобочки, it often confuses foreigners. ))
🐕 Выученная беспомощность
Лет 60 назад психолог Мартин Селигман пытался сформировать у собак условный рефлекс — страх на звук высокого тона. Собакам в клетках включали высокотональный звук и одновременно били током. Через некоторое время клетки открыли. Ожидалось, что собаки увидят путь на волю и убегут, услышав звук. Этого не произошло. Они ложились на пол, скулили, но не покидали клетку. Селигман предположил, что собаки не пытаются избежать удара током потому, что несколько раз пытались это сделать, у них не получилось, и они привыкли к неизбежности удара. Собаки научились беспомощности.
Эксперименты повторили на людях. Их не били током, а предлагали нерешаемые задачи и невыполнимые упражнения. Оказалось, что человека легко ввести в состояние, в котором он перестает бороться с негативными обстоятельствами после нескольких неудачных попыток.
Состояние беспомощности не обязательно проявляется в форме «лечь и скулить». Возможны разные сценарии, причем они могут бесконечно перетекать друг в друга.
Деструктивное поведение: агрессия, направленная на себя или на окружающих.
Попавший в сложную рабочую ситуацию начальник срывается на подчиненных, коллеги орут друг на друга.
Отказ от деятельности: апатия, заторможенность, выпадение из реальности.
Сотрудник часами уныло глядит в окно или непонимающе пялится в монитор.
Перебор стереотипных действий: поиск среди известных стандартных решений и частый контроль результатов.
Сотрудник старается решить задачу непригодными для этого старыми способами, постоянно проверяя, не получилось ли.
Псевдоактивность: бессмысленная суета, не ведущая к результатам и не адекватная ситуации.
Сотрудник бегает по офису, звонит по всей адресной книге, дергает коллег.
Смещение на псевдоцель: попытка решать неактуальную задачу взамен актуальной.
Вместо разруливания конфликта в команде менеджер перетряхивает содержимое тумбочки или чистит рабочий стол ноутбука от «лишних» ярлыков.
Выученная беспомощность — враг работы и враг команды. Люди подавлены, они теряют чувство свободы, не верят в возможность изменений, в собственные силы.
У менеджера выученная беспомощность появляется в среде, где нельзя ошибаться. Хотим беспомощного менеджера — прессуем его за малейшую оплошность.
У команды выученная беспомощность возникает при авторитарном стиле руководства. Хотим беспомощную команду — управляем ей как диктатор-микроменеджер.
Выученная беспомощность появляется не только при переживании негативных ситуаций, но и при наблюдении за беспомощными людьми. Имеем в команде токсичного нытика — ставим проект под угрозу.
Как же не дать выученной беспомощности убить проект и команду?
Надо ставить людей в ситуацию, когда им нужно активно преодолевать трудности и совместно искать решение задачи.
Менеджер должен создавать условия для этого и устранять административные барьеры. В результате резко растет иммунитет к выученной беспомощности.
Поддерживать в людях высокую самооценку. Люди с повышенным ЧСВ менее подвержены выученной беспомощности.)
Ну и поменьше негатива в команде, сплетен и интриг. Побольше веры в позитивный прогноз развития событий.
Так просто и так важно.
Лет 60 назад психолог Мартин Селигман пытался сформировать у собак условный рефлекс — страх на звук высокого тона. Собакам в клетках включали высокотональный звук и одновременно били током. Через некоторое время клетки открыли. Ожидалось, что собаки увидят путь на волю и убегут, услышав звук. Этого не произошло. Они ложились на пол, скулили, но не покидали клетку. Селигман предположил, что собаки не пытаются избежать удара током потому, что несколько раз пытались это сделать, у них не получилось, и они привыкли к неизбежности удара. Собаки научились беспомощности.
Эксперименты повторили на людях. Их не били током, а предлагали нерешаемые задачи и невыполнимые упражнения. Оказалось, что человека легко ввести в состояние, в котором он перестает бороться с негативными обстоятельствами после нескольких неудачных попыток.
Состояние беспомощности не обязательно проявляется в форме «лечь и скулить». Возможны разные сценарии, причем они могут бесконечно перетекать друг в друга.
Деструктивное поведение: агрессия, направленная на себя или на окружающих.
Попавший в сложную рабочую ситуацию начальник срывается на подчиненных, коллеги орут друг на друга.
Отказ от деятельности: апатия, заторможенность, выпадение из реальности.
Сотрудник часами уныло глядит в окно или непонимающе пялится в монитор.
Перебор стереотипных действий: поиск среди известных стандартных решений и частый контроль результатов.
Сотрудник старается решить задачу непригодными для этого старыми способами, постоянно проверяя, не получилось ли.
Псевдоактивность: бессмысленная суета, не ведущая к результатам и не адекватная ситуации.
Сотрудник бегает по офису, звонит по всей адресной книге, дергает коллег.
Смещение на псевдоцель: попытка решать неактуальную задачу взамен актуальной.
Вместо разруливания конфликта в команде менеджер перетряхивает содержимое тумбочки или чистит рабочий стол ноутбука от «лишних» ярлыков.
Выученная беспомощность — враг работы и враг команды. Люди подавлены, они теряют чувство свободы, не верят в возможность изменений, в собственные силы.
У менеджера выученная беспомощность появляется в среде, где нельзя ошибаться. Хотим беспомощного менеджера — прессуем его за малейшую оплошность.
У команды выученная беспомощность возникает при авторитарном стиле руководства. Хотим беспомощную команду — управляем ей как диктатор-микроменеджер.
Выученная беспомощность появляется не только при переживании негативных ситуаций, но и при наблюдении за беспомощными людьми. Имеем в команде токсичного нытика — ставим проект под угрозу.
Как же не дать выученной беспомощности убить проект и команду?
Надо ставить людей в ситуацию, когда им нужно активно преодолевать трудности и совместно искать решение задачи.
Менеджер должен создавать условия для этого и устранять административные барьеры. В результате резко растет иммунитет к выученной беспомощности.
Поддерживать в людях высокую самооценку. Люди с повышенным ЧСВ менее подвержены выученной беспомощности.)
Ну и поменьше негатива в команде, сплетен и интриг. Побольше веры в позитивный прогноз развития событий.
Так просто и так важно.
🥱 Можно послушать
Если я нанимаю технаря, то на интервью обязательно зову кого-нибудь из своих крутых инженеров. Потому что технаря должен по технической части гонять технарь.
И всегда офигеваю, когда в конце технического интервью мой коллега говорит: «Я могу теперь рассказать, как мы, инженеры, работаем, что делаем, какими технологиями пользуемся». Он воодушевлен, он искренне хочет сделать все, чтобы человеку было понятно, как именно работа технарей устроена. Инфа из первых рук!
А кандидат в ответ: «Ну, ладно, я не против. Можно послушать». Можно послушать. Послушать можно. Одолжение сделал, спасибо. Можно послушать.
Не, я все понимаю: у кандидата двадцать звонков в день, они слились в одно бесконечное интервью. И я, разумеется, не мечтаю, что кандидат вот прям спит и видит себя работающим только в этой компании и ни в какой другой. Рынок кандидата, все дела.
Но если люди думают, что небрежное отношение к собеседнику поможет им найти работу, они сильно ошибаются. Фиг с ней, с искренней заинтересованностью. Но скажи ты вежливо «да, конечно, мне очень интересно». Больше и не требуется. А не «можно послушать».
Раз уж пришел на переговоры, отрабатывать их надо до конца.
Если я нанимаю технаря, то на интервью обязательно зову кого-нибудь из своих крутых инженеров. Потому что технаря должен по технической части гонять технарь.
И всегда офигеваю, когда в конце технического интервью мой коллега говорит: «Я могу теперь рассказать, как мы, инженеры, работаем, что делаем, какими технологиями пользуемся». Он воодушевлен, он искренне хочет сделать все, чтобы человеку было понятно, как именно работа технарей устроена. Инфа из первых рук!
А кандидат в ответ: «Ну, ладно, я не против. Можно послушать». Можно послушать. Послушать можно. Одолжение сделал, спасибо. Можно послушать.
Не, я все понимаю: у кандидата двадцать звонков в день, они слились в одно бесконечное интервью. И я, разумеется, не мечтаю, что кандидат вот прям спит и видит себя работающим только в этой компании и ни в какой другой. Рынок кандидата, все дела.
Но если люди думают, что небрежное отношение к собеседнику поможет им найти работу, они сильно ошибаются. Фиг с ней, с искренней заинтересованностью. Но скажи ты вежливо «да, конечно, мне очень интересно». Больше и не требуется. А не «можно послушать».
Раз уж пришел на переговоры, отрабатывать их надо до конца.
👭 Тренажер для менеджеров и не только 1091-964
Вы — менеджер небольшой айтишной команды. Сейчас у вас интервью с кандидатом на одну из технических позиций. Кандидата зовут Игорь.
Запускаете конференцию и видите, что он присоединяется, включает камеру. Обычный молодой человек. Но это не Игорь. На экране написано: Шизума Ханазоно.
Вы приветствуете его и говорите с улыбкой: «О, так вы Шизума, а не Игорь?» «Нет, я Игорь, — отвечает тот, — а это просто мой личный аккаунт». «Переименовываться не будете?» — уточняете вы. «Нет, спасибо, так нормально», — говорит Игорь-Шизума.
Пока ваш коллега проводит c Шизумой техническое интервью, вы быстренько гуглите, что же означает это имя. Оказывается, что оно из аниме «Клубничная тревога!» про частную элитную школу для юных леди. Сериал относится к типу юри и повествует о женской любви в самом широком смысле этого слова. А Шизума — одна из главных героинь.
Интервью завершилось. Кандидат, как бы там его ни звали, продемонстрировал довольно скромные познания в технических вопросах, ему явно придется многому учиться.
Вы — менеджер небольшой айтишной команды. Сейчас у вас интервью с кандидатом на одну из технических позиций. Кандидата зовут Игорь.
Запускаете конференцию и видите, что он присоединяется, включает камеру. Обычный молодой человек. Но это не Игорь. На экране написано: Шизума Ханазоно.
Вы приветствуете его и говорите с улыбкой: «О, так вы Шизума, а не Игорь?» «Нет, я Игорь, — отвечает тот, — а это просто мой личный аккаунт». «Переименовываться не будете?» — уточняете вы. «Нет, спасибо, так нормально», — говорит Игорь-Шизума.
Пока ваш коллега проводит c Шизумой техническое интервью, вы быстренько гуглите, что же означает это имя. Оказывается, что оно из аниме «Клубничная тревога!» про частную элитную школу для юных леди. Сериал относится к типу юри и повествует о женской любви в самом широком смысле этого слова. А Шизума — одна из главных героинь.
Интервью завершилось. Кандидат, как бы там его ни звали, продемонстрировал довольно скромные познания в технических вопросах, ему явно придется многому учиться.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)