Стратегическая сессия самостоятельно
Хочу поделиться с вами своим подходом и шаблонами слайдов, которые я использую при проведении стратегических сессий. Изучив их, вы сможете провести стратегическую сессию самостоятельно.
Слайды можно разделить на несколько групп:
1️⃣ Подготовительные – то, что я прошу заполнить и прислать до сессии, в последующем они или их содержимое будет использовано в рамках сессии. Они в свою очередь делятся на подготовительные с заказчиком и с его командой.
2️⃣ Инструментальные – различные управленческие модели, которые позволяют структурировать понимание и сложность деятельности организации в ходе сессии.
3️⃣ Поддерживающие – домашние заготовки фасилитатора, которые позволяют чему-то научить или что-то подсветить управленческой команде. Они должны быть связаны с целями сессии и деятельностью организации.
4️⃣ Внутренние – то, что видит и использует организатор мероприятия в качестве планирования сессии и своей работы. Внутренняя кухня фасилитатора.
Интересно?
Если будет активный отклик, то напишу отдельный пост и выложу слайды для каждой группы.
#ПреобразованиеОрганизации
Хочу поделиться с вами своим подходом и шаблонами слайдов, которые я использую при проведении стратегических сессий. Изучив их, вы сможете провести стратегическую сессию самостоятельно.
Слайды можно разделить на несколько групп:
1️⃣ Подготовительные – то, что я прошу заполнить и прислать до сессии, в последующем они или их содержимое будет использовано в рамках сессии. Они в свою очередь делятся на подготовительные с заказчиком и с его командой.
2️⃣ Инструментальные – различные управленческие модели, которые позволяют структурировать понимание и сложность деятельности организации в ходе сессии.
3️⃣ Поддерживающие – домашние заготовки фасилитатора, которые позволяют чему-то научить или что-то подсветить управленческой команде. Они должны быть связаны с целями сессии и деятельностью организации.
4️⃣ Внутренние – то, что видит и использует организатор мероприятия в качестве планирования сессии и своей работы. Внутренняя кухня фасилитатора.
Интересно?
Если будет активный отклик, то напишу отдельный пост и выложу слайды для каждой группы.
#ПреобразованиеОрганизации
Подготовка стратегической сессии – часть 1
Продолжаю тему, начатую в посте Стратегическая сессия самостоятельно.
Самый лучший заказчик стратегической сессии – собственник бизнеса. Обычно (но не всегда) у него есть видение развития, желаемый целевой образ компании и самый далёкий горизонт планирования. Достаточно часто заказчиком выступает генеральный директор, которому нужно более чётко сформулировать цели на разных уровнях, дорожную карту, конкретный план действий по каждому топ-менеджеру.
Нужно иметь прямой контакт с основным бизнес-заказчиком сессии. Не через HR, помощника, консультанта, др., а личное общение без каких-либо посредников.
Кроме того, важно, чтобы основной заказчик принимал активное участие в самой сессии. А в рамках мероприятия вы имели бы возможность с ним общаться, синхронизироваться и, при необходимости, корректировать ход сессии.
Ещё до сессии требуется провести с заказчиком минимум две встречи, выяснить и зафиксировать следующие моменты:
1️⃣ Текущая ситуация бизнеса (цели, желания, проблемы, тревоги, зоны роста, амбиции, конкуренты, страхи, др.)
2️⃣ Цели, которые должна достигнуть компания и проблемы, которые требуется решить
3️⃣ Основная цель, ожидаемые продукты сессии и осязаемые результаты для компании в перспективе 6-12 месяцев
4️⃣ Аналитика по компании, рынку, конкурентам, направлениям, др., которую требуется подготовить до сессии
5️⃣ Концептуальная схема сессии (дополнительно: образ, слоган, герой, метафора, др.)
6️⃣ Тип сессии (на видение\миссию, на ценности\принципы, на выбор, на планирование, на решение проблемы, на обмен опытом, др.)
7️⃣ Возможные альтернативы и выборы до и в ходе сессии
8️⃣ Состав участников сессии, их особенности, по кому из них потребуется дополнительная оценка по результатам сессии
9️⃣ Перечень материалов, которые потребуются предоставить по результатам сессии
🔟 Ожидания относительно того, как полученные результаты сессии должны будут использованы и интегрированы в систему стратегического, тактического и операционного планирования деятельности компании.
Подготовка стратегической сессии на уровне основного заказчика проходит в несколько итераций. Требуется структурирование информации, уточнение и согласование ключевых моментов сессии. Это большая и важная работа. От её качества зависит успех всей сессии.
Для меня, как для ведущего сессии, крайне важно проникнуться бизнес-контекстом, понять внутренние противоречия заказчика, имеющиеся проблемы, конфликты, ограничения и сопротивления компании.
Ух, понимаю, что нужно заканчивать. Слайды пока не выкладываю т.к. понимаю, что требуется отдельно описать мой подход к сборке стратегической сессии в виде пакета слайдов (обычно их от 50 до 150) и описание ключевых из них.
Продолжение следует …
#ПреобразованиеОрганизации
Продолжаю тему, начатую в посте Стратегическая сессия самостоятельно.
Самый лучший заказчик стратегической сессии – собственник бизнеса. Обычно (но не всегда) у него есть видение развития, желаемый целевой образ компании и самый далёкий горизонт планирования. Достаточно часто заказчиком выступает генеральный директор, которому нужно более чётко сформулировать цели на разных уровнях, дорожную карту, конкретный план действий по каждому топ-менеджеру.
Нужно иметь прямой контакт с основным бизнес-заказчиком сессии. Не через HR, помощника, консультанта, др., а личное общение без каких-либо посредников.
Кроме того, важно, чтобы основной заказчик принимал активное участие в самой сессии. А в рамках мероприятия вы имели бы возможность с ним общаться, синхронизироваться и, при необходимости, корректировать ход сессии.
Ещё до сессии требуется провести с заказчиком минимум две встречи, выяснить и зафиксировать следующие моменты:
1️⃣ Текущая ситуация бизнеса (цели, желания, проблемы, тревоги, зоны роста, амбиции, конкуренты, страхи, др.)
2️⃣ Цели, которые должна достигнуть компания и проблемы, которые требуется решить
3️⃣ Основная цель, ожидаемые продукты сессии и осязаемые результаты для компании в перспективе 6-12 месяцев
4️⃣ Аналитика по компании, рынку, конкурентам, направлениям, др., которую требуется подготовить до сессии
5️⃣ Концептуальная схема сессии (дополнительно: образ, слоган, герой, метафора, др.)
6️⃣ Тип сессии (на видение\миссию, на ценности\принципы, на выбор, на планирование, на решение проблемы, на обмен опытом, др.)
7️⃣ Возможные альтернативы и выборы до и в ходе сессии
8️⃣ Состав участников сессии, их особенности, по кому из них потребуется дополнительная оценка по результатам сессии
9️⃣ Перечень материалов, которые потребуются предоставить по результатам сессии
🔟 Ожидания относительно того, как полученные результаты сессии должны будут использованы и интегрированы в систему стратегического, тактического и операционного планирования деятельности компании.
Подготовка стратегической сессии на уровне основного заказчика проходит в несколько итераций. Требуется структурирование информации, уточнение и согласование ключевых моментов сессии. Это большая и важная работа. От её качества зависит успех всей сессии.
Для меня, как для ведущего сессии, крайне важно проникнуться бизнес-контекстом, понять внутренние противоречия заказчика, имеющиеся проблемы, конфликты, ограничения и сопротивления компании.
Ух, понимаю, что нужно заканчивать. Слайды пока не выкладываю т.к. понимаю, что требуется отдельно описать мой подход к сборке стратегической сессии в виде пакета слайдов (обычно их от 50 до 150) и описание ключевых из них.
Продолжение следует …
#ПреобразованиеОрганизации
2024_02_24_Стратегическая_сессия_Юрий_Сафронов.pdf
1 MB
Подготовка стратегической сессии – часть 2
Начало — вот здесь и здесь.
В прошлом посте я писал, что обычно собственник имеет целевой образ компании, но такое бывает не всегда. Тогда одной из основных целей стратегической сессии может быть как раз формирование видения желаемого состояния.
Бывает и так, что явно будущий идеализированный образ не так важен, а нужно понять какую организационную конструкцию требуется собрать сейчас, чтобы решить задачи и проблемы ситуации, в которой находится бизнес.
Это лишь некоторые варианты. Все компании очень и очень разные. Важно различать небезразличное для собственника и развития организации.
Чем чётче вы понимаете стоящую перед вами задачу, тем лучше вы сможете спроектировать сессию и способствовать развитию клиента.
Как и обещал, выкладываю слайды, которые я использую в рамках предварительной подготовки к стратегической сессии. Они помогают структурировать информацию, полученную от заказчика сессии, синхронизировать понимание того, что и как будет происходить до, во время и после сессии.
Это только первый блок слайдов. Продолжение следует.
#ПреобразованиеОрганизации
Начало — вот здесь и здесь.
В прошлом посте я писал, что обычно собственник имеет целевой образ компании, но такое бывает не всегда. Тогда одной из основных целей стратегической сессии может быть как раз формирование видения желаемого состояния.
Бывает и так, что явно будущий идеализированный образ не так важен, а нужно понять какую организационную конструкцию требуется собрать сейчас, чтобы решить задачи и проблемы ситуации, в которой находится бизнес.
Это лишь некоторые варианты. Все компании очень и очень разные. Важно различать небезразличное для собственника и развития организации.
Чем чётче вы понимаете стоящую перед вами задачу, тем лучше вы сможете спроектировать сессию и способствовать развитию клиента.
Как и обещал, выкладываю слайды, которые я использую в рамках предварительной подготовки к стратегической сессии. Они помогают структурировать информацию, полученную от заказчика сессии, синхронизировать понимание того, что и как будет происходить до, во время и после сессии.
Это только первый блок слайдов. Продолжение следует.
#ПреобразованиеОрганизации
Протокол с чувствами
На протяжении 25 лет я пишу и читаю строгие, сухие протоколы рабочих встреч. Дата, время, состав участников. Задача, исполнитель, срок. Принятое решение, ответственный за реализацию.
Представьте, как мог бы выглядеть протокол, если в него добавить немного чувств, состояний и переживаний участников по проблемным вопросам.
Например:
В рамках обсуждения вопроса X Директор по Y был возмущен и расстроен отсутствием результатов. Ответственный за задачу X Директор по Z вспылил в ответ, т.к., с его точки зрения, по данной задаче высокий уровень неопределенности и, соответственно, невозможно гарантировать какие-либо сроки и результат. Вопрос обсуждался около 30 минут, но не приняли никаких конкретных решений. Договорились обсудить на следующей встрече.
Что даёт такой протокол?
Он позволяет увидеть динамику группы, сформулировать чувства и переживания участников, увидеть защиты, типовые паттерны поведения человека, команды и организации в целом.
Но это колоссально трудоёмко, скажете вы. Да, трудоёмко. Но это может дать большую ценность как для самих участников, которые смогут взглянуть на себя и ситуацию со стороны, так и для тех, кто не участвовал во встрече, но должен понимать драматургию встречи. Также это поможет внести системные изменения в способы групповой и организационной коммуникации, повысить её эффективность.
Было бы здорово, чтобы появилось ИТ-решение на базе ИИ, которое смогло бы различать людей, эмоции, задачи, фиксировать ход беседы в текстовом виде.
Возможно, оно уже есть. А если нет, то это хорошая идея для стартапа.
#ПреобразованиеОрганизации
На протяжении 25 лет я пишу и читаю строгие, сухие протоколы рабочих встреч. Дата, время, состав участников. Задача, исполнитель, срок. Принятое решение, ответственный за реализацию.
Представьте, как мог бы выглядеть протокол, если в него добавить немного чувств, состояний и переживаний участников по проблемным вопросам.
Например:
В рамках обсуждения вопроса X Директор по Y был возмущен и расстроен отсутствием результатов. Ответственный за задачу X Директор по Z вспылил в ответ, т.к., с его точки зрения, по данной задаче высокий уровень неопределенности и, соответственно, невозможно гарантировать какие-либо сроки и результат. Вопрос обсуждался около 30 минут, но не приняли никаких конкретных решений. Договорились обсудить на следующей встрече.
Что даёт такой протокол?
Он позволяет увидеть динамику группы, сформулировать чувства и переживания участников, увидеть защиты, типовые паттерны поведения человека, команды и организации в целом.
Но это колоссально трудоёмко, скажете вы. Да, трудоёмко. Но это может дать большую ценность как для самих участников, которые смогут взглянуть на себя и ситуацию со стороны, так и для тех, кто не участвовал во встрече, но должен понимать драматургию встречи. Также это поможет внести системные изменения в способы групповой и организационной коммуникации, повысить её эффективность.
Было бы здорово, чтобы появилось ИТ-решение на базе ИИ, которое смогло бы различать людей, эмоции, задачи, фиксировать ход беседы в текстовом виде.
Возможно, оно уже есть. А если нет, то это хорошая идея для стартапа.
#ПреобразованиеОрганизации
Новое время — новые вызовы
В апреле этого года я выступал в Книжном клубе для студентов магистерской программы «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» Высшей Школы Экономики, рассказывал про одну из лучших книг по фасилитации «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса» Марка Розина. Материалы моего выступления - детальная и полезная презентация, рекомендую к изучению.
Так получилось, что Марк увидел мой пост в социальных сетях и написал мне. Через некоторое время мы познакомились лично.
Последняя книга Марка «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций». В увлекательной форме, на примерах российских компаний в ней рассказывается про этапность развития организации. Данную книгу я часто дарю руководителям, с которыми работаю.
Сегодня хочу порекомендовать вам ещё один полезный материал от Марка, презентация и вебинар на тему «Новое время — новые вызовы. Жизнь в эпоху перемен. Реакция российского бизнеса», который прошёл несколько дней назад. Как всегда глубоко, аргументированно и про наши реалии.
#ПреобразованиеОрганизации
В апреле этого года я выступал в Книжном клубе для студентов магистерской программы «Психоанализ и психоаналитическое бизнес-консультирование» Высшей Школы Экономики, рассказывал про одну из лучших книг по фасилитации «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса» Марка Розина. Материалы моего выступления - детальная и полезная презентация, рекомендую к изучению.
Так получилось, что Марк увидел мой пост в социальных сетях и написал мне. Через некоторое время мы познакомились лично.
Последняя книга Марка «Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций». В увлекательной форме, на примерах российских компаний в ней рассказывается про этапность развития организации. Данную книгу я часто дарю руководителям, с которыми работаю.
Сегодня хочу порекомендовать вам ещё один полезный материал от Марка, презентация и вебинар на тему «Новое время — новые вызовы. Жизнь в эпоху перемен. Реакция российского бизнеса», который прошёл несколько дней назад. Как всегда глубоко, аргументированно и про наши реалии.
#ПреобразованиеОрганизации
Рефлексия онлайн
Мне кажется крайне важным периодически отходить в сторону, смотреть на себя и на то, что делаешь, со стороны. Сейчас много говорят про рефлексию, но мало кто её реально делает. Вот здесь можно прочитать о ней подробнее. И одна из ключевых рекомендаций – результат рефлексии должен фиксироваться в тексте. Непозволительная роскошь для современного человека. Хотя, большинство великих людей на регулярной основе вели и ведут дневники, это даёт им лучшее понимание себя и мира, возможность «видеть» и влиять на свои переживания и логику своих рассуждений в возникающих жизненных обстоятельствах.
Элеонора Рузвельт, супруга Франклина Рузвельта, сказала: «Великие умы обсуждают идеи, средние умы обсуждают события, мелкие умы обсуждают людей». Не знаю как вам, но мне хочется быть великим умом и обсуждать то, что несёт пользу для меня и для окружающего мира.
В ходе встреч с управленческими командами я часто сам себе задаю вопрос: «Что мы сейчас обсуждаем?» Конкретного человека и его качества? Проблему с выполнением того или иного заказа? Или то, какая концептуальная модель и организационная конструкция должна быть, чтобы, вне зависимости от качеств людей, выполнение всех заказов не сопровождалось такими проблемами?
Если людей и события, то я даю участникам встречи время выговориться. Могу задать уточняющие вопросы про их чувства, страхи, переживания. Предоставить пространство для выгрузки накопленного.
Следующий шаг - подняться вместе на уровень выше, на уровень идей, концепций, моделей. Спросить про то, каким может или должно быть желаемое целевое состояние организации, какие структуры должны появиться в компании, чтобы это стало возможным.
И постепенно мы вместе приходим к психически здоровой команде и системному бизнесу.
Всё очень просто. Главное - не забывать спрашивать самого себя: «Что мы сейчас обсуждаем?», подниматься на уровень выше и не скатываться снова вниз.
#ПреобразованиеОрганизации
Мне кажется крайне важным периодически отходить в сторону, смотреть на себя и на то, что делаешь, со стороны. Сейчас много говорят про рефлексию, но мало кто её реально делает. Вот здесь можно прочитать о ней подробнее. И одна из ключевых рекомендаций – результат рефлексии должен фиксироваться в тексте. Непозволительная роскошь для современного человека. Хотя, большинство великих людей на регулярной основе вели и ведут дневники, это даёт им лучшее понимание себя и мира, возможность «видеть» и влиять на свои переживания и логику своих рассуждений в возникающих жизненных обстоятельствах.
Элеонора Рузвельт, супруга Франклина Рузвельта, сказала: «Великие умы обсуждают идеи, средние умы обсуждают события, мелкие умы обсуждают людей». Не знаю как вам, но мне хочется быть великим умом и обсуждать то, что несёт пользу для меня и для окружающего мира.
В ходе встреч с управленческими командами я часто сам себе задаю вопрос: «Что мы сейчас обсуждаем?» Конкретного человека и его качества? Проблему с выполнением того или иного заказа? Или то, какая концептуальная модель и организационная конструкция должна быть, чтобы, вне зависимости от качеств людей, выполнение всех заказов не сопровождалось такими проблемами?
Если людей и события, то я даю участникам встречи время выговориться. Могу задать уточняющие вопросы про их чувства, страхи, переживания. Предоставить пространство для выгрузки накопленного.
Следующий шаг - подняться вместе на уровень выше, на уровень идей, концепций, моделей. Спросить про то, каким может или должно быть желаемое целевое состояние организации, какие структуры должны появиться в компании, чтобы это стало возможным.
И постепенно мы вместе приходим к психически здоровой команде и системному бизнесу.
Всё очень просто. Главное - не забывать спрашивать самого себя: «Что мы сейчас обсуждаем?», подниматься на уровень выше и не скатываться снова вниз.
#ПреобразованиеОрганизации
Марк Курцер о стратегии развития ГК «Мать и дитя»
Сильного лидера видно по масштабу амбиций, длинной воли, учёту современных трендов, долгосрочной доверительной работе со своей командой, чёткому пониманию целей, наличию стратегии, конкретных шагов и результатов.
Всё это я слышу и ощущаю в 18-минутном интервью основателя и генерального директора ГК «Мать и дитя» Марка Курцера. Считаю его одним из сильнейших руководителей в сфере здравоохранения.
На что Марк Курцер делает ставку в развитии компании:
• Комплексный подход к обслуживанию пациентов (многопрофильные центры, весь спектр медицинских услуг);
• Выращивание врачей с университета как профессионально, так и по ценностям. Об этом не сказано явно, но есть ощущение, что идеальный вариант – врач, работающий в компании в течение всей своей жизни;
• Фокус на ИТ-технологии и важность выхода в онлайн вместе с пациентом. Созданием маркетплейса для пациентов;
• Отслеживание жизнедеятельности пациента и оказание помощи вне физической инфраструктуры клиники;
• Учёт новых моделей потребления услуг, использование этого и предоставление соответствующих услуг, в последующем влиять на способы потребления.
Ключевые цитаты интервью можно прочитать на моём сайте по ссылке.
P.S. В 2020 году я писал небольшую заметку на тему «Искусственный интеллект и медицинское заключение». В соответствии с предложенной мною этапностью, за последние 3 года человечество перешло и активно осваивает 2-ой этап развития взаимодействия Врач-ИИ. И это только первые шаги большого трансформационного пути.
#ПреобразованиеОрганизации
Сильного лидера видно по масштабу амбиций, длинной воли, учёту современных трендов, долгосрочной доверительной работе со своей командой, чёткому пониманию целей, наличию стратегии, конкретных шагов и результатов.
Всё это я слышу и ощущаю в 18-минутном интервью основателя и генерального директора ГК «Мать и дитя» Марка Курцера. Считаю его одним из сильнейших руководителей в сфере здравоохранения.
На что Марк Курцер делает ставку в развитии компании:
• Комплексный подход к обслуживанию пациентов (многопрофильные центры, весь спектр медицинских услуг);
• Выращивание врачей с университета как профессионально, так и по ценностям. Об этом не сказано явно, но есть ощущение, что идеальный вариант – врач, работающий в компании в течение всей своей жизни;
• Фокус на ИТ-технологии и важность выхода в онлайн вместе с пациентом. Созданием маркетплейса для пациентов;
• Отслеживание жизнедеятельности пациента и оказание помощи вне физической инфраструктуры клиники;
• Учёт новых моделей потребления услуг, использование этого и предоставление соответствующих услуг, в последующем влиять на способы потребления.
Ключевые цитаты интервью можно прочитать на моём сайте по ссылке.
P.S. В 2020 году я писал небольшую заметку на тему «Искусственный интеллект и медицинское заключение». В соответствии с предложенной мною этапностью, за последние 3 года человечество перешло и активно осваивает 2-ой этап развития взаимодействия Врач-ИИ. И это только первые шаги большого трансформационного пути.
#ПреобразованиеОрганизации
Кто такой лидер?
Ицхак Адизес – самый известный гуру менеджмента в мире. Впервые я узнал про него более 15 лет назад прочитав книгу «Стили менеджмента - эффективные и неэффективные».
Сегодня я хотел бы поделиться с вами коротким видео, в котором он, через метафору руки, объясняет роль лидера, какие качества нужны для конструктивного конфликта и командного взаимодействия.
1️⃣ Эволюция теорий по мере неудовлетворённости результатами в управлении организациями: Администрирование > Менеджмент > Исполнительный, Топ-менеджмент (executive) > Лидерство. Слова меняются, суть парадигмы остаётся прежней.
2️⃣ Феномен управления основывается на взаимодополняющей команде, а не на парадигме, где один человек управляет всем. Вы влюбляетесь в свои недостатки, которые являются сильными сторонами у другого человека. Нам нужно дополнять друг друга. Спрашивайте сами у себя: «Для чего вам другой человек?»
3️⃣ Дзен-буддистская поговорка гласит «Если все думают одинаково, то никто из них не думает напряжённо». Вы начинаете думать тогда, когда люди не согласны с вами.
4️⃣ Лидер – это большой палец на руке, так как он формирует руку и единственный, который может контактировать с другими пальцами. Сделайте так, чтобы разные люди работали вместе, опыляли и обогащали друг друга разными точками зрения. Лидер делает так, чтобы все пальцы работали вместе как единое целое, как рука.
5️⃣ Конструктивный конфликт возникает в культуре взаимного уважения и доверия.
6️⃣ «Уважение означает признание суверенного права другого быть не таким, как вы. У каждого есть неотрицаемое право другого человека думать иначе» Иммануил Кант. Давайте пространство для мыслей других людей.
7️⃣ Доверие - это когда вы верите и знаете, что другой человек принимает ваши интересы близко к сердцу, у вас есть общие интересы, которые вы разделяете.
Данное видео можно пересматривать на регулярной основе и спрашивать самого себя – являюсь ли я большим пальцем, объединяющим и дающим пространство для мышления своей команды?
#ПреобразованиеОрганизации
Ицхак Адизес – самый известный гуру менеджмента в мире. Впервые я узнал про него более 15 лет назад прочитав книгу «Стили менеджмента - эффективные и неэффективные».
Сегодня я хотел бы поделиться с вами коротким видео, в котором он, через метафору руки, объясняет роль лидера, какие качества нужны для конструктивного конфликта и командного взаимодействия.
1️⃣ Эволюция теорий по мере неудовлетворённости результатами в управлении организациями: Администрирование > Менеджмент > Исполнительный, Топ-менеджмент (executive) > Лидерство. Слова меняются, суть парадигмы остаётся прежней.
2️⃣ Феномен управления основывается на взаимодополняющей команде, а не на парадигме, где один человек управляет всем. Вы влюбляетесь в свои недостатки, которые являются сильными сторонами у другого человека. Нам нужно дополнять друг друга. Спрашивайте сами у себя: «Для чего вам другой человек?»
3️⃣ Дзен-буддистская поговорка гласит «Если все думают одинаково, то никто из них не думает напряжённо». Вы начинаете думать тогда, когда люди не согласны с вами.
4️⃣ Лидер – это большой палец на руке, так как он формирует руку и единственный, который может контактировать с другими пальцами. Сделайте так, чтобы разные люди работали вместе, опыляли и обогащали друг друга разными точками зрения. Лидер делает так, чтобы все пальцы работали вместе как единое целое, как рука.
5️⃣ Конструктивный конфликт возникает в культуре взаимного уважения и доверия.
6️⃣ «Уважение означает признание суверенного права другого быть не таким, как вы. У каждого есть неотрицаемое право другого человека думать иначе» Иммануил Кант. Давайте пространство для мыслей других людей.
7️⃣ Доверие - это когда вы верите и знаете, что другой человек принимает ваши интересы близко к сердцу, у вас есть общие интересы, которые вы разделяете.
Данное видео можно пересматривать на регулярной основе и спрашивать самого себя – являюсь ли я большим пальцем, объединяющим и дающим пространство для мышления своей команды?
#ПреобразованиеОрганизации
YouTube
Кто такой лидер!
Концепция Лидерства,основанная на создании в команде атмосферы взаимного доверия и уважения. Взаимодействие пальцев руки человека - как пример синергии парт...
Первичная задача организации
Системно-психодинамический подход в области групповой и организационной динамики описывает концепцию «первичная задача». В этом посте я соберу основные идеи относительно этой концепции из разных источников информации.
Основные тезисы:
• Первичная задача – задача, которую организация должна выполнять для своего выживания (А.К. Райс).
• Концепция первичной задачи описывает то, за счёт чего существует организация или одна из её подсистем в процессе обмена с внешним миром. Она описывает центральное предназначение организации, вокруг которой снова и снова вынуждена объединяться организация (М. Ломер, Т. Гирнальзик).
• Первичная задача определяет миссию, цели, приоритеты, ограничения, процессы и структуру организации.
• Первичная задача периодически подвергается модификации и требует в таком случае корректировки направления развития всей совокупной системы (М. Ломер, Т. Гирнальзик).
• В организациях с несколькими принципиально разными направлениями деятельности может быть несколько первичных задач.
• Появление противоречивых первичных задач в границах одной организации снижает её адаптивность и эффективность. В пределе может разрушить организацию или разделить её на части.
• Степень ясности и точности формулировки первичной задачи определяет эффективность работы управленческой команды и организации в целом. На языке психоанализа - станет ли группа людей рабочей группой (командой) или группой базовых допущений (активация примитивных отношений и защит).
• Важные вопросы со стороны руководителя организации и внешнего консультанта:
⁃ В чём заключается первичная задача(и)?
⁃ Насколько успешно проходит её осуществление?
⁃ Какие важнейшие цели организации, которые должны быть достигнуты для её сохранения?
⁃ Изменилась ли первичная задача организации, и если да, то в какую сторону?
⁃ Какая первичная задача вашего подразделения и как она соотносится с первичной задачей организации?
Примеры первичных задач:
• Первичная задача человека состоит в том, чтобы удовлетворить инстинктивные и ориентированные на объект потребности своего внутреннего мира посредством взаимодействий с социальной средой (О. Кернберг).
• Первичные задачи медицинского учреждения – лечение пациентов, обучение студентов и научно-исследовательская работа (О. Кернберг).
Важно не просто сформулировать первичную задачу одним руководителем, а организовать регулярный диалог внутри организации по её обсуждению, приходить к единому пониманию основной задачи и двигаться вместе сообразно ей, а не так как удобно и менее страшно сотрудникам.
#ПреобразованиеОрганизации
Системно-психодинамический подход в области групповой и организационной динамики описывает концепцию «первичная задача». В этом посте я соберу основные идеи относительно этой концепции из разных источников информации.
Основные тезисы:
• Первичная задача – задача, которую организация должна выполнять для своего выживания (А.К. Райс).
• Концепция первичной задачи описывает то, за счёт чего существует организация или одна из её подсистем в процессе обмена с внешним миром. Она описывает центральное предназначение организации, вокруг которой снова и снова вынуждена объединяться организация (М. Ломер, Т. Гирнальзик).
• Первичная задача определяет миссию, цели, приоритеты, ограничения, процессы и структуру организации.
• Первичная задача периодически подвергается модификации и требует в таком случае корректировки направления развития всей совокупной системы (М. Ломер, Т. Гирнальзик).
• В организациях с несколькими принципиально разными направлениями деятельности может быть несколько первичных задач.
• Появление противоречивых первичных задач в границах одной организации снижает её адаптивность и эффективность. В пределе может разрушить организацию или разделить её на части.
• Степень ясности и точности формулировки первичной задачи определяет эффективность работы управленческой команды и организации в целом. На языке психоанализа - станет ли группа людей рабочей группой (командой) или группой базовых допущений (активация примитивных отношений и защит).
• Важные вопросы со стороны руководителя организации и внешнего консультанта:
⁃ В чём заключается первичная задача(и)?
⁃ Насколько успешно проходит её осуществление?
⁃ Какие важнейшие цели организации, которые должны быть достигнуты для её сохранения?
⁃ Изменилась ли первичная задача организации, и если да, то в какую сторону?
⁃ Какая первичная задача вашего подразделения и как она соотносится с первичной задачей организации?
Примеры первичных задач:
• Первичная задача человека состоит в том, чтобы удовлетворить инстинктивные и ориентированные на объект потребности своего внутреннего мира посредством взаимодействий с социальной средой (О. Кернберг).
• Первичные задачи медицинского учреждения – лечение пациентов, обучение студентов и научно-исследовательская работа (О. Кернберг).
Важно не просто сформулировать первичную задачу одним руководителем, а организовать регулярный диалог внутри организации по её обсуждению, приходить к единому пониманию основной задачи и двигаться вместе сообразно ей, а не так как удобно и менее страшно сотрудникам.
#ПреобразованиеОрганизации
Вопросы другого логического уровня
В ходе работы с управленческими командами у меня есть несколько вопросов, которые я классифицирую как сильные. Они позволяют перевести логику обсуждения коллектива на более высокий логический уровень и начать обсуждать не что, а как, начать оперировать концепциями, системами, способами, конструкциями, формами.
Приведу несколько таких вопросов:
1️⃣ Почему мы решаем задачу/вопрос/проблему именно таким способом? Насколько текущий способ обсуждения задачи способствует созданию оптимального решения?
2️⃣ Какие наши базовые представления и предпосылки о себе/команде/организации/внешнем окружении мы имеем в виду, решая (или не имея возможности решить) эту задачу?
3️⃣ Какую организационную конструкцию мы должны создать и как она должна работать, чтобы было так, как требуется человеку/команде/организации?
Есть ли подобные вопросы в вашем общении с коллегами? Буду благодарен, если поделитесь.
#ПреобразованиеОрганизации
В ходе работы с управленческими командами у меня есть несколько вопросов, которые я классифицирую как сильные. Они позволяют перевести логику обсуждения коллектива на более высокий логический уровень и начать обсуждать не что, а как, начать оперировать концепциями, системами, способами, конструкциями, формами.
Приведу несколько таких вопросов:
1️⃣ Почему мы решаем задачу/вопрос/проблему именно таким способом? Насколько текущий способ обсуждения задачи способствует созданию оптимального решения?
2️⃣ Какие наши базовые представления и предпосылки о себе/команде/организации/внешнем окружении мы имеем в виду, решая (или не имея возможности решить) эту задачу?
3️⃣ Какую организационную конструкцию мы должны создать и как она должна работать, чтобы было так, как требуется человеку/команде/организации?
Есть ли подобные вопросы в вашем общении с коллегами? Буду благодарен, если поделитесь.
#ПреобразованиеОрганизации
Куда сотрудника?
Руководители компаний достаточно часто спрашивают моё мнение по тому или иному сотруднику. В большинстве случаев это связано с недовольством результатами его работы. Реже с желанием развивать или продвигать сотрудника выше.
Есть метод, который помогает лучше понять ситуацию и принять более качественное решение.
Матрица (см. изображение) позволяет различить четыре типа сотрудников по двум факторам: лояльность сотрудника компании и его эффективность для компании.
Не путайте с лояльностью и исполнительностью по отношению к руководителю, который принимает решение об увольнении или развитии.
Напомню, что эффективность — это мера способности максимизировать получаемый результат при минимизации используемых ресурсов.
Четыре типа сотрудников:
1️⃣ Нелояльный и Неэффективный. В большинстве случаев таких сотрудников нужно увольнять. Или чётко понимать, какую ценность и функцию они несут для бизнеса.
2️⃣ Лояльный, но Неэффективный. Сотрудник разделяет ценности и культуру организации, хочет в ней работать, но, по тем или иным причинам, не может найти своё место в ней и не даёт бизнесу результатов. В большинстве случаев таких людей нужно обучать нужным компании компетенциям или искать место для уже имеющихся, если таковы имеются.
3️⃣ Лояльный и эффективный. Идеальный сотрудник. Таких нужно развивать, продвигать и удерживать.
4️⃣ Нелояльный, но эффективный. Есть поговорка «паршивая овца всё стадо портит». Если это та самая «паршивая овца», которая портит стадо, то её нужно уволить. Если нелояльность не навязывается и не передаётся другим, то таких людей нужно максимально загружать и максимизировать, получаемые для организации, результаты.
Как вам такой подход?
Как вы принимаете решения по вашим сотрудникам?
#ПреобразованиеОрганизации
Руководители компаний достаточно часто спрашивают моё мнение по тому или иному сотруднику. В большинстве случаев это связано с недовольством результатами его работы. Реже с желанием развивать или продвигать сотрудника выше.
Есть метод, который помогает лучше понять ситуацию и принять более качественное решение.
Матрица (см. изображение) позволяет различить четыре типа сотрудников по двум факторам: лояльность сотрудника компании и его эффективность для компании.
Не путайте с лояльностью и исполнительностью по отношению к руководителю, который принимает решение об увольнении или развитии.
Напомню, что эффективность — это мера способности максимизировать получаемый результат при минимизации используемых ресурсов.
Четыре типа сотрудников:
1️⃣ Нелояльный и Неэффективный. В большинстве случаев таких сотрудников нужно увольнять. Или чётко понимать, какую ценность и функцию они несут для бизнеса.
2️⃣ Лояльный, но Неэффективный. Сотрудник разделяет ценности и культуру организации, хочет в ней работать, но, по тем или иным причинам, не может найти своё место в ней и не даёт бизнесу результатов. В большинстве случаев таких людей нужно обучать нужным компании компетенциям или искать место для уже имеющихся, если таковы имеются.
3️⃣ Лояльный и эффективный. Идеальный сотрудник. Таких нужно развивать, продвигать и удерживать.
4️⃣ Нелояльный, но эффективный. Есть поговорка «паршивая овца всё стадо портит». Если это та самая «паршивая овца», которая портит стадо, то её нужно уволить. Если нелояльность не навязывается и не передаётся другим, то таких людей нужно максимально загружать и максимизировать, получаемые для организации, результаты.
Как вам такой подход?
Как вы принимаете решения по вашим сотрудникам?
#ПреобразованиеОрганизации
Идеи по развитию метода «Куда сотрудника?»
Идеи возникли в ходе ответов на комментарии прошлого поста. Большое спасибо всем, кто задал вопросы и дал свои комментарии!
1️⃣ При желании можно выделить другие характеристики, которые наиболее актуальны для вашей компании или подразделения и сделать свою матрицу. Например, честность и исполнительность, креативность и результативность, др. Важно, чтобы одна характеристика относилась к личностным качествам человека, другая к профессиональным. Это добавит оценке объективности.
2️⃣ Должна быть объективность при оценке человека по той или иной характеристике. Для профессионального фактора нужны чёткие критерии, формула расчёта, др. В идеале он должен быть количественным и иметь пороговое значение. Для объективности личностной оценки требуется мнения других.
В идеале данным методом должен пользоваться человек, который находится на два уровня выше в организационной иерархии того человека, по которому принимается решение. Это сводит к минимуму его личную аффилированность и значительно повышает объективность в принятии решения.
Другой вариант – провести опрос. Каждый из команды должен оценить уровень лояльности к организации своих коллег. По его результатам все сотрудники будут разделены на две группы: лояльные и нелояльные.
Также можно заказать профессиональное тестирование.
3️⃣ Часто бывает непросто отнести сотрудника к одному из полюсов лояльный-нелояльный, эффективный-неэффективный, тогда можно ввести трёхуровневую градацию по одному или обоим факторам. Каждая клетка матрицы будет иметь свои инструменты и предлагать различные стратегии действий для разных типов сотрудников. Грамотный руководитель вырабатывает личные стратегии сам исходя из рефлексии своего опыта.
#ПреобразованиеОрганизации
Идеи возникли в ходе ответов на комментарии прошлого поста. Большое спасибо всем, кто задал вопросы и дал свои комментарии!
1️⃣ При желании можно выделить другие характеристики, которые наиболее актуальны для вашей компании или подразделения и сделать свою матрицу. Например, честность и исполнительность, креативность и результативность, др. Важно, чтобы одна характеристика относилась к личностным качествам человека, другая к профессиональным. Это добавит оценке объективности.
2️⃣ Должна быть объективность при оценке человека по той или иной характеристике. Для профессионального фактора нужны чёткие критерии, формула расчёта, др. В идеале он должен быть количественным и иметь пороговое значение. Для объективности личностной оценки требуется мнения других.
В идеале данным методом должен пользоваться человек, который находится на два уровня выше в организационной иерархии того человека, по которому принимается решение. Это сводит к минимуму его личную аффилированность и значительно повышает объективность в принятии решения.
Другой вариант – провести опрос. Каждый из команды должен оценить уровень лояльности к организации своих коллег. По его результатам все сотрудники будут разделены на две группы: лояльные и нелояльные.
Также можно заказать профессиональное тестирование.
3️⃣ Часто бывает непросто отнести сотрудника к одному из полюсов лояльный-нелояльный, эффективный-неэффективный, тогда можно ввести трёхуровневую градацию по одному или обоим факторам. Каждая клетка матрицы будет иметь свои инструменты и предлагать различные стратегии действий для разных типов сотрудников. Грамотный руководитель вырабатывает личные стратегии сам исходя из рефлексии своего опыта.
#ПреобразованиеОрганизации
Стратегическая сессия для крупной компании
Провёл стратегическую сессию для крупного медицинского холдинга. 60 ключевых руководителей, интенсивный и продуктивный режим работы. Результатом довольны заказчики, участники и, что немаловажно, я сам.
Несколько моментов, которые помогают мне в проведении качественных и глубоких стратегических сессий:
1️⃣ Предварительное погружение в содержательный контекст организации. В данном случае я провёл 12 часовых интервью с собственниками и основными руководителями компании. Структурировал полученную информацию, проявил основные факторы и зоны роста организации. Для понимая ключевых цифр, изучил внутренние презентации и документы по всем ключевым направлениям. Провёл несколько общих встреч с участием ключевых заказчиков сессии (собственники и руководство). Получал обратную связь и синхронизировался с заказчиком по содержанию и структуре на ежедневной основе. Большая кропотливая работа. И это с учётом моего уже имеющегося многолетнего опыта работы в медицине как в роли топ-менеджера, так и в роли внешнего консультанта.
2️⃣ Понимание куда я хочу привести участников по итогам сессии. По-хорошему именно с этого понимания нужно начинать строить весь дизайн сессии. А это понимание зависит от запроса заказчика, который нужно выразить и зафиксировать в тексте максимально точно.
3️⃣ Не бояться изменять ход сессии и добавлять новые элементы, которые рождаются участниками в процессе. При этом всегда помнить куда я, как фасилитатор, должен привести участников по итогам сессии (п.2), планировать и иметь под это резерв времени.
4️⃣ Использовать другие языки для описания текущего и целевого состояния компании, способов её функционирования. Эпизоды из фильмов, истории других компании, притчи, изображения, цитаты, др. Если подобрать точно, то будет эффектно, эффективно и менее травматично, нежели говорить прямым текстом в лицо.
5️⃣ Приземлять всё, что происходит к главной теме и к главному вопросу сессии. Мы собрались на сессию не для того, чтобы повидаться и обсудить последние новости, я для того, чтобы заложить фундамент в следующий шаг развития организации. По мере обсуждения и выступлений участников, не лишним будет спрашивать их: как то, что вы говорите, влияет на достижение главной цели, которая стоит перед нами\компанией?
Раннее я давал рекомендации и слайды для проведения стратегической сессии:
Подготовка стратегической сессии – часть 1
Подготовка стратегической сессии – часть 2
#ПреобразованиеОрганизации
Провёл стратегическую сессию для крупного медицинского холдинга. 60 ключевых руководителей, интенсивный и продуктивный режим работы. Результатом довольны заказчики, участники и, что немаловажно, я сам.
Несколько моментов, которые помогают мне в проведении качественных и глубоких стратегических сессий:
1️⃣ Предварительное погружение в содержательный контекст организации. В данном случае я провёл 12 часовых интервью с собственниками и основными руководителями компании. Структурировал полученную информацию, проявил основные факторы и зоны роста организации. Для понимая ключевых цифр, изучил внутренние презентации и документы по всем ключевым направлениям. Провёл несколько общих встреч с участием ключевых заказчиков сессии (собственники и руководство). Получал обратную связь и синхронизировался с заказчиком по содержанию и структуре на ежедневной основе. Большая кропотливая работа. И это с учётом моего уже имеющегося многолетнего опыта работы в медицине как в роли топ-менеджера, так и в роли внешнего консультанта.
2️⃣ Понимание куда я хочу привести участников по итогам сессии. По-хорошему именно с этого понимания нужно начинать строить весь дизайн сессии. А это понимание зависит от запроса заказчика, который нужно выразить и зафиксировать в тексте максимально точно.
3️⃣ Не бояться изменять ход сессии и добавлять новые элементы, которые рождаются участниками в процессе. При этом всегда помнить куда я, как фасилитатор, должен привести участников по итогам сессии (п.2), планировать и иметь под это резерв времени.
4️⃣ Использовать другие языки для описания текущего и целевого состояния компании, способов её функционирования. Эпизоды из фильмов, истории других компании, притчи, изображения, цитаты, др. Если подобрать точно, то будет эффектно, эффективно и менее травматично, нежели говорить прямым текстом в лицо.
5️⃣ Приземлять всё, что происходит к главной теме и к главному вопросу сессии. Мы собрались на сессию не для того, чтобы повидаться и обсудить последние новости, я для того, чтобы заложить фундамент в следующий шаг развития организации. По мере обсуждения и выступлений участников, не лишним будет спрашивать их: как то, что вы говорите, влияет на достижение главной цели, которая стоит перед нами\компанией?
Раннее я давал рекомендации и слайды для проведения стратегической сессии:
Подготовка стратегической сессии – часть 1
Подготовка стратегической сессии – часть 2
#ПреобразованиеОрганизации
Гомеостаз команды
Любая живая система на любое воздействие со стороны внешней среды стремится его нивелировать и остаться в том состоянии, в котором она была до интервенций. Живые системы обладают гомеостатическим свойством, а их способность сохранять постоянство своего состояния – гомеостазом.
В ноябре прошлого года я делал доклад на предпринимательском форуме «Искусство жить в новой реальности» на тему «Устойчивое мышление в неустойчивом мире». В нём достаточно много написано про свойства и принципы работы гомеостаза в биологических, механических и организационных системах. Рекомендую изучить.
Но что есть «живая система»? Где её границы?
Предположу, что её границы там, где мы способны их прочертить своим умом. Чем сложнее ум, тем больше границ, систем, вложенностей и связанности может увидеть и удержать человек.
Работая с управленческими командами, я понимаю, что это также одна из открытых и живых систем. И она также стремится к постоянству своего состояния.
Какими бы правильными и полезными изменения для организации не были, команда будет сопротивляться и, в той или иной форме, проходить 5 стадий принятия неизбежного модели Кюблер-Росс.
Наличие и яркость сопротивления управленческой команды может служить материалом для понимания её живости и способов защит от изменений. А скорость прохождения стадий принятия - показывать способность и скорость изменений команды и, как следствие, организации в целом.
Открытием последних дней для меня стало понимание того, что чем больше система под руководителем, тем сложнее ему измениться. Он как бы отвечает за постоянство всей системы, которая находится под ним, является её гомеостазом. Если бы он им не был, то не было бы его или системы. Если руководитель понимает это, то может через себя осознанно управлять изменениями своей команды и организации.
#ПреобразованиеОрганизации
Любая живая система на любое воздействие со стороны внешней среды стремится его нивелировать и остаться в том состоянии, в котором она была до интервенций. Живые системы обладают гомеостатическим свойством, а их способность сохранять постоянство своего состояния – гомеостазом.
В ноябре прошлого года я делал доклад на предпринимательском форуме «Искусство жить в новой реальности» на тему «Устойчивое мышление в неустойчивом мире». В нём достаточно много написано про свойства и принципы работы гомеостаза в биологических, механических и организационных системах. Рекомендую изучить.
Но что есть «живая система»? Где её границы?
Предположу, что её границы там, где мы способны их прочертить своим умом. Чем сложнее ум, тем больше границ, систем, вложенностей и связанности может увидеть и удержать человек.
Работая с управленческими командами, я понимаю, что это также одна из открытых и живых систем. И она также стремится к постоянству своего состояния.
Какими бы правильными и полезными изменения для организации не были, команда будет сопротивляться и, в той или иной форме, проходить 5 стадий принятия неизбежного модели Кюблер-Росс.
Наличие и яркость сопротивления управленческой команды может служить материалом для понимания её живости и способов защит от изменений. А скорость прохождения стадий принятия - показывать способность и скорость изменений команды и, как следствие, организации в целом.
Открытием последних дней для меня стало понимание того, что чем больше система под руководителем, тем сложнее ему измениться. Он как бы отвечает за постоянство всей системы, которая находится под ним, является её гомеостазом. Если бы он им не был, то не было бы его или системы. Если руководитель понимает это, то может через себя осознанно управлять изменениями своей команды и организации.
#ПреобразованиеОрганизации
5 секретов успешной команды по версии Google
Что важнее для успешности работы команды? Кто является участником команды, Какую задачу решает команда или Как участники взаимодействуют между собой?
Ответ Google однозначен – эффективность работы команды зависит от способа взаимодействия участников. Такой ответ стал результатом двухлетнего исследования 180 различных команд в рамках их внутреннего проекта Аристотель.
5 факторов успешной команды:
1️⃣ Психологическая безопасность
Обстановка, в которой сотрудники не боятся брать на себя риски, выражая собственную точку зрения, делятся опасениями, задают вопросы и генерируют идеи. В психологически безопасной среде сотрудники не боятся допускать ошибок, следовательно, экспериментируют и начинают раскрывать свой потенциал.
В Google вывели 2 косвенные метрики:
- Члены команды на совещаниях говорят примерно в равное количество времени. Скажем, если в команде 4 человека, то каждый из них на часовой встрече будет говорить около 15 минут.
- Активное слушание. Сотрудники внимательно слушают друг друга и не перебивают.
2️⃣ Надёжность
Определяется взаимосвязью членов команды друг с другом. Члены команды добиваются выполнения работы в срок в соответствии с высокими требованиями качества. Они уверены, что могут друг на друга положиться.
3️⃣ Структура и чёткость
Члены команды имеют чётко установленные функции, планы, цели и задачи. Каждый знает свою зону ответственности, правила игры и роль в команде.
4️⃣ Осмысленность
Каждый участник команды знает ответ на вопрос, почему он здесь работает. Работа имеет огромное персональное значение для каждого члена команды. А понимание своей ценности и смысла деятельности питает человека энергией, позволяя выкладываться на полную мощность.
5️⃣ Воздействие
Члены команды ощущают важность своей работы и свой вклад в осуществляемые изменения. Когда каждый сотрудник понимает свой вклад в общее дело, команда работает как чётко отлаженный механизм, члены команды начинают дополнять друг друга и оказывать помощь и поддержку в нестандартных ситуациях.
В рамках проекта также были выявлены факторы, которые НЕ влияют на успешность команды:
- Расположение сотрудников (сидят ли они все в одном офисе)
- Решения, принимаемые консенсусом
- Сотрудники-экстроверты
- Индивидуальная продуктивность членов команды
- Объем работы
- Трудовой стаж
- Размер команды
- Продолжительность существования
Источник New York Times
#ПреобразованиеОрганизации
Что важнее для успешности работы команды? Кто является участником команды, Какую задачу решает команда или Как участники взаимодействуют между собой?
Ответ Google однозначен – эффективность работы команды зависит от способа взаимодействия участников. Такой ответ стал результатом двухлетнего исследования 180 различных команд в рамках их внутреннего проекта Аристотель.
5 факторов успешной команды:
1️⃣ Психологическая безопасность
Обстановка, в которой сотрудники не боятся брать на себя риски, выражая собственную точку зрения, делятся опасениями, задают вопросы и генерируют идеи. В психологически безопасной среде сотрудники не боятся допускать ошибок, следовательно, экспериментируют и начинают раскрывать свой потенциал.
В Google вывели 2 косвенные метрики:
- Члены команды на совещаниях говорят примерно в равное количество времени. Скажем, если в команде 4 человека, то каждый из них на часовой встрече будет говорить около 15 минут.
- Активное слушание. Сотрудники внимательно слушают друг друга и не перебивают.
2️⃣ Надёжность
Определяется взаимосвязью членов команды друг с другом. Члены команды добиваются выполнения работы в срок в соответствии с высокими требованиями качества. Они уверены, что могут друг на друга положиться.
3️⃣ Структура и чёткость
Члены команды имеют чётко установленные функции, планы, цели и задачи. Каждый знает свою зону ответственности, правила игры и роль в команде.
4️⃣ Осмысленность
Каждый участник команды знает ответ на вопрос, почему он здесь работает. Работа имеет огромное персональное значение для каждого члена команды. А понимание своей ценности и смысла деятельности питает человека энергией, позволяя выкладываться на полную мощность.
5️⃣ Воздействие
Члены команды ощущают важность своей работы и свой вклад в осуществляемые изменения. Когда каждый сотрудник понимает свой вклад в общее дело, команда работает как чётко отлаженный механизм, члены команды начинают дополнять друг друга и оказывать помощь и поддержку в нестандартных ситуациях.
В рамках проекта также были выявлены факторы, которые НЕ влияют на успешность команды:
- Расположение сотрудников (сидят ли они все в одном офисе)
- Решения, принимаемые консенсусом
- Сотрудники-экстроверты
- Индивидуальная продуктивность членов команды
- Объем работы
- Трудовой стаж
- Размер команды
- Продолжительность существования
Источник New York Times
#ПреобразованиеОрганизации
Единение людей в команде
Сегодня я был в гостях у своих родителей в их доме на берегу реки Угра. Они проводят здесь почти половину года, для них это настоящая отдушина. Здесь они чувствуют себя живыми, постоянно что-то выращивая, достраивая и улучшая.
В прошлом у моего папы большой управленческий опыт. Во время обеда я спросил у него: Какими качествами и способностями должна обладать группа людей, чтобы называться командой?
Подробность его рассуждений меня поразила. Не ожидал такого объемного и глубокого ответа. Делюсь им с вами. Небольшой нюанс, моему отцу 79 лет и он никогда не учился управлению или на MBA, ничего не знает про Патрика Ленсиони, Питера Друкера, Ицхака Адизеса, исследования командной работы Google или Сколково, не читал ни одного поста в моих социальных сетях и т.д. Всё, что он сказал, было рождено им самим в моменте из своего личного опыта.
1️⃣ Единство цели
2️⃣ Доверие друг к другу
3️⃣ Уважение к различным точкам зрения на что-либо
4️⃣ Корректность при совместном обсуждении вопросов
5️⃣ Быть лояльным и терпеливым к окружающим
6️⃣ Отрицание и неприемлемость хамства и насилия
7️⃣ Умение прощать
8️⃣ Любовь к окружающему миру
В конце он добавил, что всё это приводит к единению людей в команду.
Мне кажется, эти пункты сильно пересекаются с тем, что написано в самых лучших книгах по командообразованию. В них я не встречал только п.8. Возможно он лежит в основе всех остальных.
#ПреобразованиеОрганизации
Сегодня я был в гостях у своих родителей в их доме на берегу реки Угра. Они проводят здесь почти половину года, для них это настоящая отдушина. Здесь они чувствуют себя живыми, постоянно что-то выращивая, достраивая и улучшая.
В прошлом у моего папы большой управленческий опыт. Во время обеда я спросил у него: Какими качествами и способностями должна обладать группа людей, чтобы называться командой?
Подробность его рассуждений меня поразила. Не ожидал такого объемного и глубокого ответа. Делюсь им с вами. Небольшой нюанс, моему отцу 79 лет и он никогда не учился управлению или на MBA, ничего не знает про Патрика Ленсиони, Питера Друкера, Ицхака Адизеса, исследования командной работы Google или Сколково, не читал ни одного поста в моих социальных сетях и т.д. Всё, что он сказал, было рождено им самим в моменте из своего личного опыта.
1️⃣ Единство цели
2️⃣ Доверие друг к другу
3️⃣ Уважение к различным точкам зрения на что-либо
4️⃣ Корректность при совместном обсуждении вопросов
5️⃣ Быть лояльным и терпеливым к окружающим
6️⃣ Отрицание и неприемлемость хамства и насилия
7️⃣ Умение прощать
8️⃣ Любовь к окружающему миру
В конце он добавил, что всё это приводит к единению людей в команду.
Мне кажется, эти пункты сильно пересекаются с тем, что написано в самых лучших книгах по командообразованию. В них я не встречал только п.8. Возможно он лежит в основе всех остальных.
#ПреобразованиеОрганизации
ПиР, ФРОНТИР, ПиРедвижники!
Каждый год в начале сентября проходит самое крутое мероприятие для людей, которые занимаются развитием других людей, команд и организаций - ПиР (Практики Развития).
Но не все знают, что Марк Кукушкин, идеолог и двигатель ПиР-а, в течение года организует и другие интересные и полезные мероприятия, которые развивают сообщество Практиков Развития. Сегодня поделюсь с вами теми событиями, которые пройдут уже в этом мае.
✅ 13 мая пройдёт очередная встреча проекта ФРОНТИР на тему «Ваша команда сильнее, чем вы думаете». Подробнее можно прочитать на канале проекта. Я планирую посетить данное мероприятие.
✅ 15-19 мая состоится интеллектуальное путешествие "ПиРедвижники в Калининград". Уникальная возможность побывать в местах, недоступных обычным туристам, обогатиться новыми практиками коллег по цеху, иметь возможность общаться с Марком в течение пяти дней и др. Все подробности на сайте проекта.
P.S. Мои презентации с последних двух ПиР-ов:
• Трансформация мышления как путь к Личности
• Устойчивое мышление в неустойчивом мире
• Мистика лидера и команды. Развитие организации на глубинном уровне
#ПреобразованиеОрганизации
Каждый год в начале сентября проходит самое крутое мероприятие для людей, которые занимаются развитием других людей, команд и организаций - ПиР (Практики Развития).
Но не все знают, что Марк Кукушкин, идеолог и двигатель ПиР-а, в течение года организует и другие интересные и полезные мероприятия, которые развивают сообщество Практиков Развития. Сегодня поделюсь с вами теми событиями, которые пройдут уже в этом мае.
✅ 13 мая пройдёт очередная встреча проекта ФРОНТИР на тему «Ваша команда сильнее, чем вы думаете». Подробнее можно прочитать на канале проекта. Я планирую посетить данное мероприятие.
✅ 15-19 мая состоится интеллектуальное путешествие "ПиРедвижники в Калининград". Уникальная возможность побывать в местах, недоступных обычным туристам, обогатиться новыми практиками коллег по цеху, иметь возможность общаться с Марком в течение пяти дней и др. Все подробности на сайте проекта.
P.S. Мои презентации с последних двух ПиР-ов:
• Трансформация мышления как путь к Личности
• Устойчивое мышление в неустойчивом мире
• Мистика лидера и команды. Развитие организации на глубинном уровне
#ПреобразованиеОрганизации
Психологическая безопасность и требовательность в организации
В рамках своей работы с компаниями я обратил внимание на два фактора, которые играют ключевую роль в эффективности работы как отдельных команд, так и организации в целом.
Фактор №1 – Психологическая безопасность
Сотрудникам психологически безопасно, когда они НЕ бояться задавать вопросы, выражать собственную точку зрения, делиться опасениями, генерировать идеи, брать на себя риски, экспериментировать, допускать ошибки, нарушать сроки.
К этому пришёл и Google в рамках своего проекта Аристотель, писал об этом раннее.
Отсутствие безопасного пространства в организации и страх руководителей всех уровней говорить что-то, о чём не принято говорить в данной компании - частое явление в российский реалиях.
Фактор №2 – Требовательность
Насколько высок уровень ожиданий руководства от подчинённых в части качества и скорости исполнения поставленных им задач, насколько они инициативны, энергичны и амбициозны.
По этим двум факторам можно построить следующую матрицу (см. изображение), которая будет описывать способ деятельности в команде и в организации.
К какому квадранту относится ваша компания?
#ПреобразованиеОрганизации
В рамках своей работы с компаниями я обратил внимание на два фактора, которые играют ключевую роль в эффективности работы как отдельных команд, так и организации в целом.
Фактор №1 – Психологическая безопасность
Сотрудникам психологически безопасно, когда они НЕ бояться задавать вопросы, выражать собственную точку зрения, делиться опасениями, генерировать идеи, брать на себя риски, экспериментировать, допускать ошибки, нарушать сроки.
К этому пришёл и Google в рамках своего проекта Аристотель, писал об этом раннее.
Отсутствие безопасного пространства в организации и страх руководителей всех уровней говорить что-то, о чём не принято говорить в данной компании - частое явление в российский реалиях.
Фактор №2 – Требовательность
Насколько высок уровень ожиданий руководства от подчинённых в части качества и скорости исполнения поставленных им задач, насколько они инициативны, энергичны и амбициозны.
По этим двум факторам можно построить следующую матрицу (см. изображение), которая будет описывать способ деятельности в команде и в организации.
К какому квадранту относится ваша компания?
#ПреобразованиеОрганизации
Стратегия перемен
Начал читать книгу «Стратегия перемен» Джона Коттера, подзаголовок – «Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена».
Очень достойная книга, рекомендую. В ней собрано многое из того, что я увидел в мире, в России, в коммерческих организациях и в поведении людей за последние 3-4 года.
Начинается книга с проблематизации наличия разрыва между масштабом внешних перемен, происходящих в мире, и сдерживанием объёма внутренних перемен в организации имеющимися структурами и человеческой природой.
В моём языке - это разрыв сложности. С одной стороны происходит резкое увеличение сложности окружающего мира, с другой стороны - упрощение человека. Я немного рассказывал и писал об этом метатренде в прошлом году на предпринимательском форуме «Искусство жить в новой реальности».
В чём причины происходящего и что делать в этой ситуации? Планирую написать об этом несколько следующих постов. Если у вас есть идеи ответа на этот вопрос, пишите. Так будет интереснее и полезнее.
#ПреобразованиеОрганизации
Начал читать книгу «Стратегия перемен» Джона Коттера, подзаголовок – «Как добиться выдающихся результатов в нестабильные времена».
Очень достойная книга, рекомендую. В ней собрано многое из того, что я увидел в мире, в России, в коммерческих организациях и в поведении людей за последние 3-4 года.
Начинается книга с проблематизации наличия разрыва между масштабом внешних перемен, происходящих в мире, и сдерживанием объёма внутренних перемен в организации имеющимися структурами и человеческой природой.
В моём языке - это разрыв сложности. С одной стороны происходит резкое увеличение сложности окружающего мира, с другой стороны - упрощение человека. Я немного рассказывал и писал об этом метатренде в прошлом году на предпринимательском форуме «Искусство жить в новой реальности».
В чём причины происходящего и что делать в этой ситуации? Планирую написать об этом несколько следующих постов. Если у вас есть идеи ответа на этот вопрос, пишите. Так будет интереснее и полезнее.
#ПреобразованиеОрганизации
Нереально или неохота?
Обсуждая вИдение развития и стратегические цели компании, я часто слышу – «Это нереально!». Уточняющие вопросы показывают, что реально, но неохота.
Мне кажется, очень важно быть честным с самим собой, без обмана себе сказать – «Это реально, но я этого не хочу».
Большинство собственников чётко понимают чего они хотят, а чего нет, куда будут двигаться, а куда нет. Артикуляция и аргументация этого понимания делает их путь более осмысленным, точным и понятным управленческой команде. Что в свою очередь повышает определённость будущего, снижает уровень их тревоги и позволяет направить высвободившуюся психическую энергию в работу.
#ПреобразованиеОрганизации
Обсуждая вИдение развития и стратегические цели компании, я часто слышу – «Это нереально!». Уточняющие вопросы показывают, что реально, но неохота.
Мне кажется, очень важно быть честным с самим собой, без обмана себе сказать – «Это реально, но я этого не хочу».
Большинство собственников чётко понимают чего они хотят, а чего нет, куда будут двигаться, а куда нет. Артикуляция и аргументация этого понимания делает их путь более осмысленным, точным и понятным управленческой команде. Что в свою очередь повышает определённость будущего, снижает уровень их тревоги и позволяет направить высвободившуюся психическую энергию в работу.
#ПреобразованиеОрганизации