Вредное и полезное "но"
У вас же бывало так, что приходит какая-то идея или надо взяться за новую задачу, а вы не уверены, что справитесь?
И появляется в это время первое "но" — пессимистичное.
Хочу выступить на конференции, но не уверен в теме и времени мало для подготовки.
Хочу сделать свой продукт, но нет ни времени, ни денег.
Хочу завести свой канал, но мало опыта, которым можно делиться.
Хочу стать звездой ютуба, но я уже старый ...
Короче, мы сначала придумываем обстоятельства, которые поставим после первого НО, и не будем в итоге воплощать свою идею.
Останемся лежачим камнем.
Но есть спасение в виде второго но — оптимистичного. Надо добавить второе но и придумать способ реализации или пообещать себе его придумать.
Хочу выступить на конференции, но не уверен в теме и времени мало для подготовки. Но я смогу вместо сериалов заняться подготовкой.
Хочу сделать свой продукт, но нет ни времени, ни денег. Но в интернете полно информации о том, как стартовать без вложений.
и т.д.
В работе также — кто-то реагирует на новую задачу только пессимистичным "но".
С такими тяжело делать что-то новое и креативное. Куча отмазок. А когда в итоге ничего не получится, то добавят: "Ну-у-у-у я же говорил ...".
А кто-то, понимая обстоятельства и первое "но", находит в себе силы и предлагает оптимистичное "но".
"Но попробуем что-то придумать" — говорит тебе оптимистичный исполнитель.
И так хорошо становится, что есть рядом люди, которые не только обстоятельства понимают, но и стремятся найти способ их обойти.
В общем, если вы собираетесь сделать по-настоящему крутой продукт, дизайн, проект, то надо избегать в команде людей с одним "но" — всегда будет много причин и обстоятельств для его применения.
#мотивация #совет из давно опубликованного
У вас же бывало так, что приходит какая-то идея или надо взяться за новую задачу, а вы не уверены, что справитесь?
И появляется в это время первое "но" — пессимистичное.
Хочу выступить на конференции, но не уверен в теме и времени мало для подготовки.
Хочу сделать свой продукт, но нет ни времени, ни денег.
Хочу завести свой канал, но мало опыта, которым можно делиться.
Хочу стать звездой ютуба, но я уже старый ...
Короче, мы сначала придумываем обстоятельства, которые поставим после первого НО, и не будем в итоге воплощать свою идею.
Останемся лежачим камнем.
Но есть спасение в виде второго но — оптимистичного. Надо добавить второе но и придумать способ реализации или пообещать себе его придумать.
Хочу выступить на конференции, но не уверен в теме и времени мало для подготовки. Но я смогу вместо сериалов заняться подготовкой.
Хочу сделать свой продукт, но нет ни времени, ни денег. Но в интернете полно информации о том, как стартовать без вложений.
и т.д.
В работе также — кто-то реагирует на новую задачу только пессимистичным "но".
С такими тяжело делать что-то новое и креативное. Куча отмазок. А когда в итоге ничего не получится, то добавят: "Ну-у-у-у я же говорил ...".
А кто-то, понимая обстоятельства и первое "но", находит в себе силы и предлагает оптимистичное "но".
"Но попробуем что-то придумать" — говорит тебе оптимистичный исполнитель.
И так хорошо становится, что есть рядом люди, которые не только обстоятельства понимают, но и стремятся найти способ их обойти.
В общем, если вы собираетесь сделать по-настоящему крутой продукт, дизайн, проект, то надо избегать в команде людей с одним "но" — всегда будет много причин и обстоятельств для его применения.
#мотивация #совет из давно опубликованного
Про критику
Самый странный способ запросить критику — запросить её публично. Меня всегда удивляли люди, которые публично в пабликах просят покритиковать макет, стартап и т.д. Эксперт, если он вообще там есть, не решает задачу дать нормальную обратную связь, а публично проявляет свою экспертность.
Все, кто когда-либо сдавал что-то внешнему заказчику, знают, как много вреда может принести случайная критика. Например, когда для обсуждения дизайна зовут людей из коридора, которые вообще не имеют отношения к проекту. Я знаю несколько случаев, когда разработчики не ставили свой знак на сайт и не добавляли его в портфолио, потому что после правок замечаний критиков исходная идея и концепция убивались безвозвратно.
Второй странный способ — просить критику у нескольких экспертов поочередно: чем больше, тем лучше. Как работает поочерёдная экспертность прекрасно демонстрирует эксперимент, проведённый почти 100 лет назад.
~~~
В 1930-х годах нью-йоркские врачи осмотрели 389 детей. 174 из них была рекомендована тонзиллэктомия — удаление нёбных миндалин.
Оставшихся 215 детей вновь повели к другим врачам, и те постановили, что 99 из них нуждаются в операции.
Когда оставшиеся 116 детей посетили третий состав врачей, хирургическое вмешательство рекомендовали лишь 52 из них.
В итоге после 3-х кругов критики операцию рекомендовали 325 детям (84%). На деле в такой операции нуждается всего 2-4% детей (в те годы отправляли больше, но никак не 84%).
~~~
Если отдать текст одному редактору, потом второму, потом третьему, то от исходного текста останутся рожки да ножки. Тоже самое и с макетами дизайна, идеями и прочим.
В общем, критика — это интимная процедура и обращаться за ней лучше всего к конкретному эксперту, которому доверяешь. С ним должна быть налажена связь и у него должно быть достаточно времени, чтобы погрузиться в детали. Если такого нет, то не надо искать приключений на свою голову: доверяйте себе и ловите обратную связь от пользователей — они лучшие критики.
#совет двухлетней давности
Самый странный способ запросить критику — запросить её публично. Меня всегда удивляли люди, которые публично в пабликах просят покритиковать макет, стартап и т.д. Эксперт, если он вообще там есть, не решает задачу дать нормальную обратную связь, а публично проявляет свою экспертность.
Все, кто когда-либо сдавал что-то внешнему заказчику, знают, как много вреда может принести случайная критика. Например, когда для обсуждения дизайна зовут людей из коридора, которые вообще не имеют отношения к проекту. Я знаю несколько случаев, когда разработчики не ставили свой знак на сайт и не добавляли его в портфолио, потому что после правок замечаний критиков исходная идея и концепция убивались безвозвратно.
Второй странный способ — просить критику у нескольких экспертов поочередно: чем больше, тем лучше. Как работает поочерёдная экспертность прекрасно демонстрирует эксперимент, проведённый почти 100 лет назад.
~~~
В 1930-х годах нью-йоркские врачи осмотрели 389 детей. 174 из них была рекомендована тонзиллэктомия — удаление нёбных миндалин.
Оставшихся 215 детей вновь повели к другим врачам, и те постановили, что 99 из них нуждаются в операции.
Когда оставшиеся 116 детей посетили третий состав врачей, хирургическое вмешательство рекомендовали лишь 52 из них.
В итоге после 3-х кругов критики операцию рекомендовали 325 детям (84%). На деле в такой операции нуждается всего 2-4% детей (в те годы отправляли больше, но никак не 84%).
~~~
Если отдать текст одному редактору, потом второму, потом третьему, то от исходного текста останутся рожки да ножки. Тоже самое и с макетами дизайна, идеями и прочим.
В общем, критика — это интимная процедура и обращаться за ней лучше всего к конкретному эксперту, которому доверяешь. С ним должна быть налажена связь и у него должно быть достаточно времени, чтобы погрузиться в детали. Если такого нет, то не надо искать приключений на свою голову: доверяйте себе и ловите обратную связь от пользователей — они лучшие критики.
#совет двухлетней давности
Сарафанное радио
"Мой Женечка очень талантливый программист, работает при НИИ. Платят пока мало, но когда-нибудь его талант заметят, и он станет ого-го-го где работать!"
"Сейчас опубликуем продукт и готовьтесь к взрывному росту. Сегодня 2 пользователя, а завтра ещё 4, а потом ... К концу года будет ого-го-го сколько!"
Люди наивно верят в виральность (сарафанное радио). Никакой сверхсилы у сарафанного радио нет. Редкие исключения лишь подтверждают правило: если про себя не рассказывать на каждом углу, то про тебя на каждом углу не узнают. Виральность начинает работать, когда ты разогнался.
Условный гениальный Женечка запросто сопьётся в НИИ, а продукт без рекламы и активного продвижения легко канет в лету, как и не было его.
Я бы мог до посинения писать заметки в канал, но если бы не стал писать внешние статьи на читаемых ресурсах и ссылаться в них на канал, то так бы и писал для 30 подписчиков, которых сам пригласил.
В общем, про себя надо не стесняться рассказывать. Продукты, которые не продают, не продадутся. Даже Facebook (ну кто про него не знает!?) рекламируется.
По умолчанию всем плевать на вас и вашу экспертизу — сам себя не продвинешь, никто не продвинет.
#совет из давно опубликованного
"Мой Женечка очень талантливый программист, работает при НИИ. Платят пока мало, но когда-нибудь его талант заметят, и он станет ого-го-го где работать!"
"Сейчас опубликуем продукт и готовьтесь к взрывному росту. Сегодня 2 пользователя, а завтра ещё 4, а потом ... К концу года будет ого-го-го сколько!"
Люди наивно верят в виральность (сарафанное радио). Никакой сверхсилы у сарафанного радио нет. Редкие исключения лишь подтверждают правило: если про себя не рассказывать на каждом углу, то про тебя на каждом углу не узнают. Виральность начинает работать, когда ты разогнался.
Условный гениальный Женечка запросто сопьётся в НИИ, а продукт без рекламы и активного продвижения легко канет в лету, как и не было его.
Я бы мог до посинения писать заметки в канал, но если бы не стал писать внешние статьи на читаемых ресурсах и ссылаться в них на канал, то так бы и писал для 30 подписчиков, которых сам пригласил.
В общем, про себя надо не стесняться рассказывать. Продукты, которые не продают, не продадутся. Даже Facebook (ну кто про него не знает!?) рекламируется.
По умолчанию всем плевать на вас и вашу экспертизу — сам себя не продвинешь, никто не продвинет.
#совет из давно опубликованного
Как делать эффективно скучные задачи
Вы замечали, что если задача интересная, то на неё и время находится, и соцсети не мешают? Сел делать и не заметил, как время пролетело.
И наоборот, если задача скучная, обыденная, то всё время что-то отвлекает. Сосредоточиться на решении очень сложно — приходится себя заставлять "есть слона по частям", "ставить таймер-помидор", блокировать соцсети, выключать телефон ...
Классный способ продавать воздух — рассказывать о том, что скучные задачи можно делать эффективно. Если делаешь скучную задачу, то ни о какой эффективности говорить не приходится. Просто заставляешь себя её сделать или вечно откладываешь пока не пригорит. Мозг не хочет делать скучные задачи.
Есть только один способ делать скучные задачи эффективно — их надо отдавать тем, для кого они не будут скучными.
Делегировать и перераспределять, короче.
Самый лучший способ поднять эффективность команды — создавать условия профессионального роста, основанные на возможности браться за новые задачи и вызовы. Надо всегда заботиться о том, чтобы в списке задач каждого сотрудника был перевес в пользу интересных задач. Опережая критику — перевес, но не все. Не могут все задачи всегда быть интересными.
Наполеон говорил: "Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности."
В продуктовой команде будет примерно так: "Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям соскучиться в своей должности".
В общем, менеджерам надо не учить делать эффективно скучные задачи, а учиться находить для каждого участника команды максимально интересные задачи.
#продакту #совет из давно опубликованного
Вы замечали, что если задача интересная, то на неё и время находится, и соцсети не мешают? Сел делать и не заметил, как время пролетело.
И наоборот, если задача скучная, обыденная, то всё время что-то отвлекает. Сосредоточиться на решении очень сложно — приходится себя заставлять "есть слона по частям", "ставить таймер-помидор", блокировать соцсети, выключать телефон ...
Классный способ продавать воздух — рассказывать о том, что скучные задачи можно делать эффективно. Если делаешь скучную задачу, то ни о какой эффективности говорить не приходится. Просто заставляешь себя её сделать или вечно откладываешь пока не пригорит. Мозг не хочет делать скучные задачи.
Есть только один способ делать скучные задачи эффективно — их надо отдавать тем, для кого они не будут скучными.
Делегировать и перераспределять, короче.
Самый лучший способ поднять эффективность команды — создавать условия профессионального роста, основанные на возможности браться за новые задачи и вызовы. Надо всегда заботиться о том, чтобы в списке задач каждого сотрудника был перевес в пользу интересных задач. Опережая критику — перевес, но не все. Не могут все задачи всегда быть интересными.
Наполеон говорил: "Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности."
В продуктовой команде будет примерно так: "Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям соскучиться в своей должности".
В общем, менеджерам надо не учить делать эффективно скучные задачи, а учиться находить для каждого участника команды максимально интересные задачи.
#продакту #совет из давно опубликованного
Налипания в процессах
Ветки деревьев способны выдержать практически любой снегопад.
Снег ложится на ветку, ложится, ложится ... ветка гнётся, гнётся ....
А потом, оп!, снег скатывается и ветка снова свободна — на неё ложится новый снег и так по кругу.
И это работает со всеми ветками — даже маленькие веточки готовы к снегу. Ветки-джуны гнутся от меньшего количества снега — но в итоге он опадает и веточки готовы к новому снегу. От обычного снега ломаются только сухие и повреждённые ветки.
Но бывает и не так:
👉 Если снег выпал рано, когда дерево ещё не сбросило листву — ветки теряют свою пропускную способность, снег оседает быстрее чем ветки гнутся. В итоге ветка может сломаться.
👉 Если идёт мокрый снег, то ветка гнётся, гнётся, а снег не падает, прилипает. В итоге ветка или ломается, или лежит на земле, придавленная снегом.
Если ещё не распознали аналогию, то всё просто:
Снег — это задачи.
Ветки — это сотрудники.
Если сотрудника нагрузить задачами, к которым он не готов — он может сломаться, как и та ветка, которая не готова к раннему снегу.
В целом, люди готовы к потоку задач — именно для этого они и идут работать.
Но если в процессах есть налипания, то ломаться или сдаваться могут любые сотрудники.
Что такое налипания в процессах?
➖ Регламенты ради регламентов
➖ Бессмысленные собрания
➖ Задачи, которые делаются в стол
➖ Самодурство руководителей
➖ Токсичные коллеги
➖ и т.п.
Вся эта хрень прилипает и не даёт на потоке делать обычные задачи. Сам сотрудник сбросить такое налипание не может — это проблемы процесса. В итоге, люди ходят "согнутыми" даже тогда, когда нет активного потока задач.
Постепенно человек либо ложится на землю под натиском налипаний — становится равнодушным к итогу своей работы. Либо ломается — меняет место работы.
Задача лидера — уметь распознавать налипания и чистить от них процессы, а также отгонять от команды тех, кто генерит "мокрый снег".
В общем, если хочешь, чтобы люди не ломались — избавляйся от налипаний. Это надо делать регулярно. Возможно, то, что раньше было нормой — теперь уже стало налипанием и пора от этого избавиться.
#совет #кактотак из давно опубликованного
Ветки деревьев способны выдержать практически любой снегопад.
Снег ложится на ветку, ложится, ложится ... ветка гнётся, гнётся ....
А потом, оп!, снег скатывается и ветка снова свободна — на неё ложится новый снег и так по кругу.
И это работает со всеми ветками — даже маленькие веточки готовы к снегу. Ветки-джуны гнутся от меньшего количества снега — но в итоге он опадает и веточки готовы к новому снегу. От обычного снега ломаются только сухие и повреждённые ветки.
Но бывает и не так:
👉 Если снег выпал рано, когда дерево ещё не сбросило листву — ветки теряют свою пропускную способность, снег оседает быстрее чем ветки гнутся. В итоге ветка может сломаться.
👉 Если идёт мокрый снег, то ветка гнётся, гнётся, а снег не падает, прилипает. В итоге ветка или ломается, или лежит на земле, придавленная снегом.
Если ещё не распознали аналогию, то всё просто:
Снег — это задачи.
Ветки — это сотрудники.
Если сотрудника нагрузить задачами, к которым он не готов — он может сломаться, как и та ветка, которая не готова к раннему снегу.
В целом, люди готовы к потоку задач — именно для этого они и идут работать.
Но если в процессах есть налипания, то ломаться или сдаваться могут любые сотрудники.
Что такое налипания в процессах?
➖ Регламенты ради регламентов
➖ Бессмысленные собрания
➖ Задачи, которые делаются в стол
➖ Самодурство руководителей
➖ Токсичные коллеги
➖ и т.п.
Вся эта хрень прилипает и не даёт на потоке делать обычные задачи. Сам сотрудник сбросить такое налипание не может — это проблемы процесса. В итоге, люди ходят "согнутыми" даже тогда, когда нет активного потока задач.
Постепенно человек либо ложится на землю под натиском налипаний — становится равнодушным к итогу своей работы. Либо ломается — меняет место работы.
Задача лидера — уметь распознавать налипания и чистить от них процессы, а также отгонять от команды тех, кто генерит "мокрый снег".
В общем, если хочешь, чтобы люди не ломались — избавляйся от налипаний. Это надо делать регулярно. Возможно, то, что раньше было нормой — теперь уже стало налипанием и пора от этого избавиться.
#совет #кактотак из давно опубликованного
Обязанности и возможности
— Вы ознакомились с обязанностями, которые относятся к вашей должности?
— Да! Вопросов по обязанностям у меня нет. А какие у меня будут возможности, чтобы исполнять обязанности?
— 😳 ...
Работников обычно интересует, какие у них будут обязанности на работе — "Что мне надо делать?"
Но очень редко находятся работники, которые наряду с обязанностями интересуются возможностями.
А как можно исполнять свои обязанности, если у тебя не будет для этого возможностей?
Как ты запустишь новый продукт, не имея возможности формировать продуктовую команду?
Как ты сделаешь крутой UX, если у тебя не будет возможности изучать пользователей?
и так далее по списку.
Возможности работников — это, как правило, обязанности работодателей.
Чтобы не было мучительно больно от трудового сотрудничества:
✅ Ознакомься с обязанностями и составь обоснованный список возможностей, которые тебе необходимы для эффективного выполнения возложенного.
✅ Синхронизируйся по этому списку с работодателем и проясни: есть ли у него для тебя такие возможности.
Если возможностей по факту меньше, чем обязанностей — надо либо уменьшать обязанности, либо выискивать возможности.
Занудно ... Но зато обе стороны синхронизированы в своих ожиданиях, а это первый шаг к хорошему сотрудничеству при заключении любого договора, включая трудовой.
Очень часто люди меняют место работы не из-за тяжёлых обязанностей, а из-за отсутствия возможностей их выполнять.
В общем, если хочешь взяться за обязанности — обязательно проясни возможности.
С кого многое спрашивают — тому и дать надо многое.
#кактотак #совет из давно опубликованного
— Вы ознакомились с обязанностями, которые относятся к вашей должности?
— Да! Вопросов по обязанностям у меня нет. А какие у меня будут возможности, чтобы исполнять обязанности?
— 😳 ...
Работников обычно интересует, какие у них будут обязанности на работе — "Что мне надо делать?"
Но очень редко находятся работники, которые наряду с обязанностями интересуются возможностями.
А как можно исполнять свои обязанности, если у тебя не будет для этого возможностей?
Как ты запустишь новый продукт, не имея возможности формировать продуктовую команду?
Как ты сделаешь крутой UX, если у тебя не будет возможности изучать пользователей?
и так далее по списку.
Возможности работников — это, как правило, обязанности работодателей.
Чтобы не было мучительно больно от трудового сотрудничества:
✅ Ознакомься с обязанностями и составь обоснованный список возможностей, которые тебе необходимы для эффективного выполнения возложенного.
✅ Синхронизируйся по этому списку с работодателем и проясни: есть ли у него для тебя такие возможности.
Если возможностей по факту меньше, чем обязанностей — надо либо уменьшать обязанности, либо выискивать возможности.
Занудно ... Но зато обе стороны синхронизированы в своих ожиданиях, а это первый шаг к хорошему сотрудничеству при заключении любого договора, включая трудовой.
Очень часто люди меняют место работы не из-за тяжёлых обязанностей, а из-за отсутствия возможностей их выполнять.
В общем, если хочешь взяться за обязанности — обязательно проясни возможности.
С кого многое спрашивают — тому и дать надо многое.
#кактотак #совет из давно опубликованного
Навык: уметь срывать сроки
Срывать сроки — это неотъемлемая часть работы. Для некоторых она даже более естественная, чем успевать в сроки 😀 Но учат обычно тому, как укладываться в сроки — мало кто рассказывает, что делать, когда в сроки не укладываешься. Если я в роли заказчика, то для меня комфорт работы с исполнителем зависит во многом от того, умеет ли он грамотно срывать сроки.
Сразу скажу: я говорю не про намеренное нарушение сроков работ, а про ситуации, когда что-то пошло не по плану и в срок успеть не получается.
Сегодня затрону гигиенический минимум грамотного срыва срока.
Итак, что делать при срыве срока:
1. Быть объективным. Часто о срыве срока менеджеры узнают несвоевременно. Конкретного метода ранней диагностики срыва срока нет, но есть косвенные признаки. Если нет запаса срока в 10%-15% от рабочего тайминга, то высок риск сорвать.
Если впереди период отпусков — риск сорвать.
Если заказчик не интересуется проектом/задачей — риск сорвать (см. пост про вялого заказчика).
Быть объективным = Как можно раньше признать, что срок сорван.
2. Не паниковать. Когда понимаешь, что срок сорван — надо собраться, а не панику разводить. Не дёргать каждые 5 минут исполнителей, а сделать новую версию плана. Пытаясь "влезть" в сорванный срок менеджеры начинают творить глупости — задалбывают исполнителей. Влезть порой получается, но в режиме задалбывания — почти никогда.
3. Знать новый срок, иметь новый план. Удивительно, но добиться нового срока обычно сложнее, чем прежнего:
— Я не успеваю к 30 марта.
— А к когда успеваешь?
— Ну ... Это ... Не знаю ...
4. Поддерживать контакт с заказчиком задачи/проекта, не обманывать и не пропадать (см. Не пропадать). Самое плохое, что можно сделать — обманывать заказчика:
Звонит заказчик:
— Успеваете?
— Да, должны успеть.
Вешает трубку.
— Эй парни, давайте постараемся. Я сказал, что мы должны успеть.
5. Предлагать решения, а не разводить руками. К завершению одной задачи могло быть привязано начало следующей. Например, заказчик получает сайт и начинает его рекламировать, потому что 12 апреля он должен распродать .... Но ясно, что сайт не будет готов к нужной дате. Плохой исполнитель — вешает на заказчика проблемы. Хороший — предлагает решение.
#совет #softskills из раннего
Срывать сроки — это неотъемлемая часть работы. Для некоторых она даже более естественная, чем успевать в сроки 😀 Но учат обычно тому, как укладываться в сроки — мало кто рассказывает, что делать, когда в сроки не укладываешься. Если я в роли заказчика, то для меня комфорт работы с исполнителем зависит во многом от того, умеет ли он грамотно срывать сроки.
Сразу скажу: я говорю не про намеренное нарушение сроков работ, а про ситуации, когда что-то пошло не по плану и в срок успеть не получается.
Сегодня затрону гигиенический минимум грамотного срыва срока.
Итак, что делать при срыве срока:
1. Быть объективным. Часто о срыве срока менеджеры узнают несвоевременно. Конкретного метода ранней диагностики срыва срока нет, но есть косвенные признаки. Если нет запаса срока в 10%-15% от рабочего тайминга, то высок риск сорвать.
Если впереди период отпусков — риск сорвать.
Если заказчик не интересуется проектом/задачей — риск сорвать (см. пост про вялого заказчика).
Быть объективным = Как можно раньше признать, что срок сорван.
2. Не паниковать. Когда понимаешь, что срок сорван — надо собраться, а не панику разводить. Не дёргать каждые 5 минут исполнителей, а сделать новую версию плана. Пытаясь "влезть" в сорванный срок менеджеры начинают творить глупости — задалбывают исполнителей. Влезть порой получается, но в режиме задалбывания — почти никогда.
3. Знать новый срок, иметь новый план. Удивительно, но добиться нового срока обычно сложнее, чем прежнего:
— Я не успеваю к 30 марта.
— А к когда успеваешь?
— Ну ... Это ... Не знаю ...
4. Поддерживать контакт с заказчиком задачи/проекта, не обманывать и не пропадать (см. Не пропадать). Самое плохое, что можно сделать — обманывать заказчика:
Звонит заказчик:
— Успеваете?
— Да, должны успеть.
Вешает трубку.
— Эй парни, давайте постараемся. Я сказал, что мы должны успеть.
5. Предлагать решения, а не разводить руками. К завершению одной задачи могло быть привязано начало следующей. Например, заказчик получает сайт и начинает его рекламировать, потому что 12 апреля он должен распродать .... Но ясно, что сайт не будет готов к нужной дате. Плохой исполнитель — вешает на заказчика проблемы. Хороший — предлагает решение.
#совет #softskills из раннего
Про импровизацию
Нет ничего тупее, чем сделать всерьёз ставку на импровизацию вместо подготовки и проработки. Вот перечень ситуаций, в которых люди часто полагаются на импровизацию:
🤦♂️ Собеседование. И работодатель, и соискатель должны готовиться. Изучать заранее друг друга, готовить вопросы, готовить тексты о себе, готовить ответы на вопросы. Импровизация в этом процессе чаще всего выглядит стрёмно.
🤦♂️ Презентация/Выступление. Самые топовые спикеры делаю 3-4 прогона своего материала прежде чем показать его публике. Но начинающие спикеры часто делают ставку на импровизацию, а в итоге путаются в собственной презентации, нарушают тайминг и выглядят так себе.
🤦♂️ Речь. Любая речь, которую тебе планово предстоит произнести. Приветственная на новой работе, прощальная на старой, тост, мотивирующая речь для коллеги и т.д. Когда я увольнялся с работы, которой отдал 11 лет, надел лучший костюм, приготовил речь, подписал книгу с пожеланием и оставил в библиотеке компании, а мог бы: "Ну, бе-ме, буду скучать ... пора двигать дальше".
🤦♂️ Встреча с заказчиком. Если вы работаете в проектной деятельности, то ко встречам с заказчиками надо готовиться: узнавать всё, что только можно узнать, готовить вопросы, готовить статусы и т.д. Подготовившийся ко встрече исполнитель всегда выглядит на голову выше импровизатора.
🤦♂️ Статус встреча по продукту. Опять же — готовиться рассказывать о своём прогрессе, готовить вопросы к коллегам и т.д.
🤦♂️ Дизайн. До сих пор многие дизайнеры вместо изучения предметной области, заказчика, проблем пользователей и всего остального, рисуют по наитию, творчески импровизируя. В итоге не попадают куда надо, а получают только творческую боль.
В общем, если вы в здравом уме, то не делайте ставку на импровизацию. Только подготовка, только планирование. Импровизировать надо тогда, когда внезапно пришлось что-то делать и отвертеться от этого нельзя.
#совет
Нет ничего тупее, чем сделать всерьёз ставку на импровизацию вместо подготовки и проработки. Вот перечень ситуаций, в которых люди часто полагаются на импровизацию:
🤦♂️ Собеседование. И работодатель, и соискатель должны готовиться. Изучать заранее друг друга, готовить вопросы, готовить тексты о себе, готовить ответы на вопросы. Импровизация в этом процессе чаще всего выглядит стрёмно.
🤦♂️ Презентация/Выступление. Самые топовые спикеры делаю 3-4 прогона своего материала прежде чем показать его публике. Но начинающие спикеры часто делают ставку на импровизацию, а в итоге путаются в собственной презентации, нарушают тайминг и выглядят так себе.
🤦♂️ Речь. Любая речь, которую тебе планово предстоит произнести. Приветственная на новой работе, прощальная на старой, тост, мотивирующая речь для коллеги и т.д. Когда я увольнялся с работы, которой отдал 11 лет, надел лучший костюм, приготовил речь, подписал книгу с пожеланием и оставил в библиотеке компании, а мог бы: "Ну, бе-ме, буду скучать ... пора двигать дальше".
🤦♂️ Встреча с заказчиком. Если вы работаете в проектной деятельности, то ко встречам с заказчиками надо готовиться: узнавать всё, что только можно узнать, готовить вопросы, готовить статусы и т.д. Подготовившийся ко встрече исполнитель всегда выглядит на голову выше импровизатора.
🤦♂️ Статус встреча по продукту. Опять же — готовиться рассказывать о своём прогрессе, готовить вопросы к коллегам и т.д.
🤦♂️ Дизайн. До сих пор многие дизайнеры вместо изучения предметной области, заказчика, проблем пользователей и всего остального, рисуют по наитию, творчески импровизируя. В итоге не попадают куда надо, а получают только творческую боль.
В общем, если вы в здравом уме, то не делайте ставку на импровизацию. Только подготовка, только планирование. Импровизировать надо тогда, когда внезапно пришлось что-то делать и отвертеться от этого нельзя.
#совет
Forwarded from Про удобство (Михаил Греков) (MGrekov)
Просить помощь у коллег — это сила или слабость?
Мои наблюдения за коллегами и внешними командами говорят о том, что начинающие (джуны) боятся просить помощь. Наверное, это близко к мысли: "Если я попрошу помощь, то я признаюсь, что не понимаю как делать дальше — меня будут считать тупым!"
Задержусь, ночь потрачу — зато сам, зато смог!
А если задержался, ночь потратил и в итоге не смог? Значит, профукал время. Значит, команде хуже.
Чем сильнее специалист, тем меньше у него пунктиков на тему: подумают, что я тупой. Сильные специалисты быстрее просят помощи у коллег и в итоге, меньше тормозят командную работу. "Я не понимаю, как делать дальше — можешь помочь?" — ничего тупого в этом нет.
Очень важный момент для командной работы — развивать культуру взаимопомощи и активно окунать в эту культуру новых участников команды. Не надо задерживаться и ночами не спать — попроси помощь, так быстрее.
Без перегибов, конечно. Сам попробовал и точно завис — проси помощь. А если не пробовал и сразу просишь — злоупотребление и слабость.
В общем, нет ничего лучше для команды, чем сильная культура искренней взаимопомощи. Просить и предлагать своевременно помощь — сила команды.
#совет #softskills
Мои наблюдения за коллегами и внешними командами говорят о том, что начинающие (джуны) боятся просить помощь. Наверное, это близко к мысли: "Если я попрошу помощь, то я признаюсь, что не понимаю как делать дальше — меня будут считать тупым!"
Задержусь, ночь потрачу — зато сам, зато смог!
А если задержался, ночь потратил и в итоге не смог? Значит, профукал время. Значит, команде хуже.
Чем сильнее специалист, тем меньше у него пунктиков на тему: подумают, что я тупой. Сильные специалисты быстрее просят помощи у коллег и в итоге, меньше тормозят командную работу. "Я не понимаю, как делать дальше — можешь помочь?" — ничего тупого в этом нет.
Очень важный момент для командной работы — развивать культуру взаимопомощи и активно окунать в эту культуру новых участников команды. Не надо задерживаться и ночами не спать — попроси помощь, так быстрее.
Без перегибов, конечно. Сам попробовал и точно завис — проси помощь. А если не пробовал и сразу просишь — злоупотребление и слабость.
В общем, нет ничего лучше для команды, чем сильная культура искренней взаимопомощи. Просить и предлагать своевременно помощь — сила команды.
#совет #softskills
Про критику
Самый странный способ запросить критику — запросить её публично. Меня всегда удивляли люди, которые публично в пабликах просят покритиковать макет, стартап и т.д. Эксперт, если он вообще там есть, не решает задачу дать нормальную обратную связь, а публично проявляет свою экспертность.
Все, кто когда-либо сдавал что-то внешнему заказчику, знают, как много вреда может принести случайная критика. Например, когда для обсуждения дизайна зовут людей из коридора, которые вообще не имеют отношения к проекту. Я знаю несколько случаев, когда разработчики не ставили свой знак на сайт и не добавляли его в портфолио, потому что после правок замечаний критиков исходная идея и концепция убивались безвозвратно.
Второй странный способ — просить критику у нескольких экспертов поочередно: чем больше, тем лучше. Как работает поочерёдная экспертность прекрасно демонстрирует эксперимент, проведённый почти 100 лет назад.
~~~
В 1930-х годах нью-йоркские врачи осмотрели 389 детей. 174 из них была рекомендована тонзиллэктомия — удаление нёбных миндалин.
Оставшихся 215 детей вновь повели к другим врачам, и те постановили, что 99 из них нуждаются в операции.
Когда оставшиеся 116 детей посетили третий состав врачей, хирургическое вмешательство рекомендовали лишь 52 из них.
В итоге после 3-х кругов критики операцию рекомендовали 325 детям (84%). На деле в такой операции нуждается всего 2-4% детей (в те годы отправляли больше, но никак не 84%).
~~~
Если отдать текст одному редактору, потом второму, потом третьему, то от исходного текста останутся рожки да ножки. Тоже самое и с макетами дизайна, идеями и прочим.
В общем, критика — это интимная процедура и обращаться за ней лучше всего к конкретному эксперту, которому доверяешь. С ним должна быть налажена связь и у него должно быть достаточно времени, чтобы погрузиться в детали. Если такого нет, то не надо искать приключений на свою голову: доверяйте себе и ловите обратную связь от пользователей — они лучшие критики.
#совет из давно опубликованного
Самый странный способ запросить критику — запросить её публично. Меня всегда удивляли люди, которые публично в пабликах просят покритиковать макет, стартап и т.д. Эксперт, если он вообще там есть, не решает задачу дать нормальную обратную связь, а публично проявляет свою экспертность.
Все, кто когда-либо сдавал что-то внешнему заказчику, знают, как много вреда может принести случайная критика. Например, когда для обсуждения дизайна зовут людей из коридора, которые вообще не имеют отношения к проекту. Я знаю несколько случаев, когда разработчики не ставили свой знак на сайт и не добавляли его в портфолио, потому что после правок замечаний критиков исходная идея и концепция убивались безвозвратно.
Второй странный способ — просить критику у нескольких экспертов поочередно: чем больше, тем лучше. Как работает поочерёдная экспертность прекрасно демонстрирует эксперимент, проведённый почти 100 лет назад.
~~~
В 1930-х годах нью-йоркские врачи осмотрели 389 детей. 174 из них была рекомендована тонзиллэктомия — удаление нёбных миндалин.
Оставшихся 215 детей вновь повели к другим врачам, и те постановили, что 99 из них нуждаются в операции.
Когда оставшиеся 116 детей посетили третий состав врачей, хирургическое вмешательство рекомендовали лишь 52 из них.
В итоге после 3-х кругов критики операцию рекомендовали 325 детям (84%). На деле в такой операции нуждается всего 2-4% детей (в те годы отправляли больше, но никак не 84%).
~~~
Если отдать текст одному редактору, потом второму, потом третьему, то от исходного текста останутся рожки да ножки. Тоже самое и с макетами дизайна, идеями и прочим.
В общем, критика — это интимная процедура и обращаться за ней лучше всего к конкретному эксперту, которому доверяешь. С ним должна быть налажена связь и у него должно быть достаточно времени, чтобы погрузиться в детали. Если такого нет, то не надо искать приключений на свою голову: доверяйте себе и ловите обратную связь от пользователей — они лучшие критики.
#совет из давно опубликованного
Самое важное знание об эффективности
Сперва начну с самого важного заблуждения: многозадачность.
Человек ни разу не многозадачен. Не верите?
Сделайте простейший эксперимент.
1. Возьмите колоду карт, перемешайте, начтине раскладывать карты по мастям в четыре стопки. У вас легко и просто получится это сделать, без особых пауз.
2. Теперь делайте то же самое. Но параллельно вслух играйте в города: Душанбе-Ереван-Новгород-... . Появятся паузы при раскладке карт: вы либо определяете к какой масти относится карта, либо вспоминаете город.
Мы не многозадачны даже при реализации простейших действий, требующих нашего внимания. Мы можем только переключаться между задачами. Если с этим смириться, то легко понять самое важное знание об эффективности.
Те паузы, которые возникают при переключении между задачами (вспоминаешь город, с зависшей в руках картой) — налог на переключения.
Чем меньше за день вы платите налога на переключения — тем выше ваша эффективность.
Это самое важное знание об эффективности — оно очень простое и все тренеры по личной эффективности рассказывают вокруг да около этого правила.
Есть всего несколько способов снизить суммарный налог.
Очевидные:
1. Одна задача в единицу времени. Этакий последовательный конвейер.
2. Меньше внешних отвлечений. Этакий последовательный конвейер в тихом месте без уведомлений.
3. Снижать количество стресса. Этакий последовательный конвейер в тихом месте без уведомлений с дзеном в голове.
Очевидные способы крайне тяжко реализовать на полную: будут переключения, будут отвлечения и периодически есть стрессы.
Поэтому есть неочевидные способы снизить налог:
1. Смириться, что есть переключения — будет меньше стресса из-за переключений.
2. Тренировать память — будет проще переключаться, меньше деталей будет забываться при прыжках по задачам.
3. Вырабатывать автоматизмы — на автомате делать часть рутинных задач. Опытный водитель может ехать, пить кофе и давать сдачу пассажирам. Новичок с трудом будет только ехать.
4. Совмещать мыслительные задачи с автоматизмами. Если у вас есть ряд рутинных задач, которые вы уже можете делать на автоматизме, то с ними можно сочетать мыслительные задачи (мозг свободен). Но не совмещать без острейшей нужды мыслительное и мыслительное.
5. Планировать меньше задач на единицу времени, выкидывать лишнее, делегировать.
В общем, любая книга по самоэффективности ложится внутрь этой заметки. Сэкономил вам время :)
#совет #softskills из давно опубликованного
Сперва начну с самого важного заблуждения: многозадачность.
Человек ни разу не многозадачен. Не верите?
Сделайте простейший эксперимент.
1. Возьмите колоду карт, перемешайте, начтине раскладывать карты по мастям в четыре стопки. У вас легко и просто получится это сделать, без особых пауз.
2. Теперь делайте то же самое. Но параллельно вслух играйте в города: Душанбе-Ереван-Новгород-... . Появятся паузы при раскладке карт: вы либо определяете к какой масти относится карта, либо вспоминаете город.
Мы не многозадачны даже при реализации простейших действий, требующих нашего внимания. Мы можем только переключаться между задачами. Если с этим смириться, то легко понять самое важное знание об эффективности.
Те паузы, которые возникают при переключении между задачами (вспоминаешь город, с зависшей в руках картой) — налог на переключения.
Чем меньше за день вы платите налога на переключения — тем выше ваша эффективность.
Это самое важное знание об эффективности — оно очень простое и все тренеры по личной эффективности рассказывают вокруг да около этого правила.
Есть всего несколько способов снизить суммарный налог.
Очевидные:
1. Одна задача в единицу времени. Этакий последовательный конвейер.
2. Меньше внешних отвлечений. Этакий последовательный конвейер в тихом месте без уведомлений.
3. Снижать количество стресса. Этакий последовательный конвейер в тихом месте без уведомлений с дзеном в голове.
Очевидные способы крайне тяжко реализовать на полную: будут переключения, будут отвлечения и периодически есть стрессы.
Поэтому есть неочевидные способы снизить налог:
1. Смириться, что есть переключения — будет меньше стресса из-за переключений.
2. Тренировать память — будет проще переключаться, меньше деталей будет забываться при прыжках по задачам.
3. Вырабатывать автоматизмы — на автомате делать часть рутинных задач. Опытный водитель может ехать, пить кофе и давать сдачу пассажирам. Новичок с трудом будет только ехать.
4. Совмещать мыслительные задачи с автоматизмами. Если у вас есть ряд рутинных задач, которые вы уже можете делать на автоматизме, то с ними можно сочетать мыслительные задачи (мозг свободен). Но не совмещать без острейшей нужды мыслительное и мыслительное.
5. Планировать меньше задач на единицу времени, выкидывать лишнее, делегировать.
В общем, любая книга по самоэффективности ложится внутрь этой заметки. Сэкономил вам время :)
#совет #softskills из давно опубликованного